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變革總是意味著要重新適應，特別是過去異常輝煌，如今卻拋棄輝煌向未知領域進發，往往因巨大的心理落差而不能接受。雖然外部環境已漸趨惡劣，但大多數人還是像溫水中的青蛙，不到危急關頭，是不會正視自己危險的處境的。蘇寧的第一次轉型很多人不理解，不僅工廠不理解，連內部的員工也不理解，但是張近東還是頂住了壓力，蘇寧的批發部門被張近東強力壓縮，把資源從批發部門撤出，集中轉移到零售業務上來。
後來的事實證明，張近東的這一決策確實棋高一著，它保證蘇寧避免重蹈鄭百文那樣的覆轍。但是如此的認識，如此的決斷，也並非憑空得來。對外界環境的變化，張近東有著最切身的感受，同時也進行著最痛苦的思考。
當時，過去的盟友、合作伙伴紛紛出於自身利益的考量，對蘇寧這樣的大戶擎起了“屠刀”。最開始，講求信義的張近東很是不滿，他一度在企業內部怒斥春蘭是“土匪”，“佔山為王，強大起來不顧慮別人的感受，太不仗義”。特別是當春蘭領導人在私下裡要求所有的經銷商都不要到蘇寧那裡去進貨，否則會受到處罰時，憤怒的張近東找到春蘭空調的銷售總經理屈偉，語重心長地提醒：“我們都是你的經銷商，都是春蘭培養出來的，都是忠於春蘭的，我覺得（你白天說那樣的話）對我沒有關係，但你想過沒有，如果你不能把我們殺掉，明天我們這些全國經銷商成為‘叛徒’，掉轉槍口，全部對準你春蘭怎麼辦？今天我們上萬人都是賣春蘭的，你不給我們賣，我們要生存，要吃飯，我們明天全部賣華寶、賣格力去，你春蘭到時怎麼辦？”
提醒完了，現實的張近東還是在限制性頗強的合同上籤了字。“生意還是要做的，只是做多做少的問題，春蘭不讓其做大，蘇寧可以去尋找格力、華寶等其他深度合作伙伴。”
類似春蘭這樣的事情多了，在不斷地被人牽制住手腳的時候，霸氣的張近東不樂意了。特別是在1998年，不僅感受到了美的“砍大戶”的做法，而且還發現，蘇寧在過去的一年中做了美的兩三億元銷售額，利潤竟然是負的。
張近東有些抱怨地回憶起這段時間，別人都在賺錢的時候，自己賣美的居然賣了兩三個億還沒有賺錢，反而虧損。張近東內心自然受到了極大的衝擊。現任蘇寧電器副總裁的凌國勝也回憶說，那時“工廠的變化太多了，經常沒有事先溝通就決定一些政策的措施，缺乏尊重，因此公司內部當時很有失落感，因為我們根本上是依賴工廠的。”txt電子書分享平臺
崢嶸二十年：蘇寧成長史（6）
張近東也在反思製造商與流通商的互相依賴的關係。“我覺得站在一個企業想做更大規模的高度，它不可能受制於某個企業或經銷商——這對企業的風險是非常大的。”但是蘇寧卻在依賴著春蘭、華寶、美的這樣的企業，蘇寧的核心競爭力到底在哪兒？蘇寧應該怎麼形成自己的規模？
分析來分析去，結論卻是非常悲觀的。“除了錢還是錢”，蘇寧似乎已經成為供應商的“打款機器”，“工廠對我們留戀的，可能就是蘇寧曾經幫過他，張近東是個朋友……所以我們的上游供應商還讓我們繼續發展規模，從資金和感情上面，供應商不好意思一下子把你拒絕掉。”
但是感情只能保證一時，“不好意思”在競爭的壓力下也就那麼一陣子，後面的日子又該怎麼過呢？張近東透過反思認識到過去的發展，更多的是一種江湖情感和義氣，蘇寧在跟一些經銷商打交道的過程中，甚至都沒有合同約定，是情感和義氣代替了理性。
“客觀地講，我們的合作伙伴是在推行一種規範管理，當面臨很大考驗的時候，我們不要怪罪別人，反而要更加理性。”張近東在內部舉行的專題會議上，這樣跟大家說。
回頭來看第一次轉型，我們除了讚歎之外，也不得不佩服張近東的高瞻遠矚，以及一往直前、破釜沉舟的決心。當時，企業內部有非常多反對的聲音，大家都覺得放棄已經做大的批發，去做還沒有成型的零售實在是一種“下策”，但是霸氣而又倔強的張近東沒有過多的解釋，跟所有人都是一句話：我知道我在幹什麼。
也不能責怪許多人認為是“下策”的判斷，因為開展零售業務，實際就意味著整個企業的經營戰略的大轉折，以前擅長的大進大出、幾個人一年就能做幾個億業務量的事情，變成了必須一點一滴、一臺一臺往前拼，許多人忙活一年也出不了什麼銷售額。觀念需要轉變，以往積累的競爭優勢也