為此，他每年都用大量的時間會見使用者，傾聽使用者的呼聲。他深知只有使用者才能知道市場到底需要什麼樣的產品。從使用者那裡，錢伯斯獲得了豐富的第一手材料，這些材料為他決策提供了堅實的基礎。在他的帶動下，思科的業務人員以使用者之憂為憂，頻繁地瞭解使用者的需求。為了增進對使用者的瞭解，公司每年在世界各地都舉辦大量的技術報告會和技術研討會，每當有一項新的網路技術初露頭角之時，使用者總能從思科的介紹中有所瞭解。同時，在思科從副總裁到產品部經理，整個公司的獎金都以客戶的反饋意見為依據，把使用者的滿意度切實地與員工的切身利益聯絡起來。
為了更好地為客戶服務，及時與使用者溝通，思科建立了全球支援模式，憑藉這一模式，思科保持著極高的使用者滿意度。這套模式的成功之處正在於它打破了公司內部與外部資訊之間的傳統壁壘，透過國際網際網路絡向使用者充分開放公司的知識庫。錢伯斯深知，在當今這個依賴資訊科技的時代，自助式服務與支援模式正為人們所接受。使用者最關心的是儘可能快速解決問題，他們最理想的方式是任何地點、任何時間都可以獲得有效的服務與支援。只要登入到思科線上連線系統，使用者就可以獲得各種不同的支援。1997年11月思科的線上連線系統被英國《金融時報》評為最佳商務Web站點。這一系列措施的採用，為思科贏得了大量的使用者。
◇把矽谷長勢喜人的幼苗統統植入思科的園圃
曾在IBM當了6年推銷員的錢伯斯知道藍色巨人之所以能在業界叱吒風雲幾十年，靠的就是控制了電腦硬設的業界標準。如果思科能為使用者提供“從外殼到核心”的全套網路裝置的話，也定能招來大批買主，因為他手裡攥著網路硬設的王牌——路由器。
不過要想一夜之間成為生產網路全套裝置的生產商也絕非易事，最快的途徑就是收購兼併。但如果買下像3那樣一家較大的生產廠不但耗資巨大，而且會分散思科的注意力。因此，錢伯斯把槍口對準了矽谷裡那些初露端倪的小公司。他說：“我們把注意力集中在那些羽翼未豐的小公司身上。一旦我們發現它具有發展潛力，便會立即把它買下。這樣我們就能在短期內迅速組建我們的配套生產線。”對收購公司方面，錢伯斯有自己的一套生意經，他認為收購成功至少要滿足幾個條件：技術上的補充、讓人有信心的短期成功、有前途的長期成功、文化上的融合和地理位置上的接近。
1993年，思科用9000萬美元買下了新月通訊公司（Crescendomunication）——一家集線器（hub）製造商。不到一個月，新月通訊出廠的集線器上就印上了思科的商標。1996財政年度，新月通訊為思科帳上多添了5億美元。錢伯斯從不因為錢發愁，走勢強勁的思科股票為他聚斂了大批資金。到1996年底，思科已兼併了13家公司，其中包括擁有1200名員工，年收益達4億美元的幀中繼（framerelay）製造商Strata。
兼併帶來的豐厚利潤讓錢伯斯食慾大增。他甚至成立了一個專門的收購小組，其任務就是把矽谷那些長勢喜人的幼苗移入思科的園圃。錢伯斯躊躇滿志地說：“思科現在只需幾個月就可把Strata這樣的大魚吞吃掉。”在外人眼中，錢伯斯也許是嗜殺成性的獵手，但思科員工眼中的錢伯斯卻極富人情味。錢伯斯從不收購矽谷以外的公司，因為他不願看到他的員工因為工作而遠離家人。
4年的征戰不但使思科版圖劇增，也為錢伯斯網路了大批能人異士。據統計1997年在思科65億美元的營銷額中，被兼併公司所創造的收益佔了40％，這也是為什麼錢伯斯說：“對於那些處於浪尖上的技術前沿公司，我願為它的每位員工支付200萬美元的年薪。”
◇緊緊拉往巨頭的手
然而要雄霸網路世界，單靠囫圇吞棗式的吞併顯然是行不通的。一味追求被兼併公司的產銷盈利而不顧產品之間的相容性無異於捨本逐末。在改進生產線的同時，錢伯斯開始把視線投向了軟體開發領域。（不知他那時是否想過兼併微軟？）
同PC電腦一樣，路由器等網路裝置實際上也設有軟體介面。錢伯斯現在急需一種軟體來使思科的各種網路裝置更協調地運作。經過緊鑼密鼓地策劃，思科推出了自己的第一套軟體——網際網路作業系統（InternetworkOperatingSystem）這個被稱為“網上Windows”的作業系統能實現網路裝置間的無縫連線。因此一經推出立即成為搶購熱門。各電腦廠商更是對其