C電腦上都裝配的是Wintel平臺，壟斷無疑已成了Wintel稱霸業界的定海神針，蓋茨和格魯夫真甘心為錢伯斯留出一席之地嗎？
錢伯斯知道自己的思科雖已在電腦業嶄露頭角，可目前仍是前途未卜。把思科產品變成像奔騰晶片和視窗作業系統那樣家喻戶曉的品牌，這種想法在旁人眼裡簡直就是天方夜譚，但錢伯斯卻對此信心十足：“憑藉PC電腦，微軟和英特爾徹底改變了人們的生活觀念。但我相信依靠鋪設覆蓋全球大面積網路，我們可以改變整個工業世界的傳統運作模式。目前，商家們已逐漸意識到網路在加強與顧客和供應商之間聯絡上所發揮的巨大作用。事實上，只有真正步入全球網路體系，你才有機會融入全球經濟的時代潮流。”
錢伯斯現在所要做的就是另闢蹊徑，重新尋找思科的利潤增長點。當然，這並不是由於錢伯斯在清早醒來一時心血來潮，覺得思科時代即將到來，而是早在4年前他就與當時的思科執行總裁約翰·摩哥里奇（現任思科董事會主席）以及首席技術主管艾得·科日爾經過反覆地權衡，才醞釀出了思科今日的發展戰略。表面上看，它只是惠普、通用電氣和IBM劇本的翻版，但隨著時間的推移，它不斷折射出的卻是微軟式發展戰略的超凡潛質。
到那時，傳統的電話通訊或是有線電視都將被網際網路絡的茫茫大海所淹沒。
◇穩健之士方能抓住市場的孔子
今年48歲的錢伯斯是一位有遠見卓識的精明企業家，舉止穩健，不事張揚，對外他總是以公司形象出現，從不突出自己。
錢伯斯的商旅生涯始於IBM，在那裡他工作了6年。之後，他進入王安電腦公司擔任市場銷售主管。多年的市場運作使錢伯斯積累了豐富的經驗，形成了他獨到的經營哲學。1991年慧眼識英的思科董事長摩哥里奇，以自己繼承人的身份使錢伯斯加盟思科。最初錢伯斯擔任思科全球運作部的高階執行官，當時思科年銷售額只有7億美元。進入公司後，錢伯斯為思科帶來了新的發展思路，參與了公司一系列重大決策的制定。1994年，錢伯斯被提升為執行副總裁，負責思科的研發部、製造部、全球銷售、市場與支援等部門的領導工作，1995年摩哥里奇將公司總裁的職務移交給錢伯斯。
錢伯斯擔任思科總裁後，對思科進行了一系列重大改革，形成了思科創新進取的市場戰略，包括廣泛發展戰略伙伴，建立合資企業等。透過一系列的改革，思科迅速成長為網路計算機市場的領導者。思科自1984年成立至1993年，一直是以傳統的方式參與市場競爭，雖然銷售額在增長，但是獲利率卻在下降，長此以往必然導致思科失去市場領先地位。因此，思科的領導層及時地調整了公司的發展戰略，使思科迅速成長為一個富有進取心、充滿活力的公司。
錢伯斯深知機遇與挑戰總是相伴而生，所以，他總是激勵員工勇於接受挑戰，培養鬥志。他常說：“我們必須向傳統思維挑戰，無論是個人還是公司，都需要始終確立一個有挑戰性的目標。”在錢伯斯的領導下，思科可算是業績非凡，旌旗所到之處，令市場震撼。另一方面，錢伯斯又將思科塑造成為一個既善於發現機會又善於把握機會的公司。錢伯斯的精明之處就在於，他能夠將機會運用於實踐中，從而走向成功。這得益於他對公司定位的深刻理解。由於思科不生產個人計算機，也不開發桌面軟體，所以許多計算機使用者從未聽說過它。當微軟、IBM、SUN等成百上千家公司都爭相在網際網路絡上淘金的時候，思科卻憑著那些大公司不經意的路由器和交換機而發了大財。錢伯斯領導的思科正是別具慧眼，捕捉到了被“網際網路絡大淘金”熱昏了頭的人們所忽略的、伴隨著“網際網路絡大淘金”這一“熱點”而來的第二個熱點，迅速佔領市場，此可謂獨闢蹊徑、曲徑通幽。
錢伯斯穩健的性格和腳踏實地的工作作風正好與思科多年來的經營之道相吻合。錢伯斯崇尚效率第一，不慕虛榮。他擔任思科總裁後，除使思科保持高速增長外，堅持思科的東西一切照舊，比如定期在早餐時會見員工，辦公室陳設樸實無華等。他說：“這是我們在努力保持的一種文化。”正是這種務實的文化氛圍，引導著思科不斷走向成功。
◇使用者至上
錢伯斯認為使用者是思科公司文化和業務方式的核心，公司必須貼近使用者，傾聽使用者的意見，爭取使用者的信任。這不僅是為了讓使用者高興，更重要的是，正是使用者的信任使公司始終領先於市場的變化。
錢伯斯不僅是這樣說的，而且也是這樣做的。