經紀人。在從會計轉到推銷行業不久，他投靠了TI公司，負責歐洲分部的市場營銷。1983年曾與他在TI共事的羅得·坎農把他招進了康柏，並讓他主管歐洲分部的生產運作。1990年底，在普菲福爾管理下，歐洲分部年利潤已佔了康柏總利潤的54％。1991年初坎農把他調到休斯頓出任首席製造主管，聖誕節還沒過，坎農就把位子讓給了普菲福爾。
坎農離任是董事會主席本·羅森的意圖。對坎農進行的一項秘密調查表明，坎農在高品質電腦上投入太大。董事會曾提出修改經營策略，但坎農拒絕了董事會的要求，不久他就收到了解聘通知。
各種跡象表明，羅森和普菲福爾也只是象徵性的搭檔。普菲福爾日理萬機，而羅森則善於幻想。當然羅森也為蓮花（Lotus）、矽圖科技（siliconGraphics）等專案開出了鉅額支票。他在紐約的曼哈頓市中心為自己找了一間私人辦公室，每月飛往休斯頓一次，多半是與好友保爾·艾倫（微軟創辦人之一）聊聊公司的近況。他還喜歡代表康柏到世界各地作巡迴演說。
不過普菲福爾倒認為羅森是最好的“傳聲筒”。每週他要與羅森通幾次電話，羅森把他在外聽到的使用者意見轉告給他。普菲福爾現在比以往任何時候都更需要資訊反饋，因為他正在走其他PC廠商從未走過的路。在1996年及月的股市分析會上他說：“在穩固我們PC製造霸主地位的同時，我們還得把觸角伸向更多的新興產業，我們不能滿足於只作一家電腦供應商，我們應有自己的電子通訊平臺，要為客戶提供軟體、硬體、伺服器等全方位的配套服務。這就好比你送別人剃鬚刀時，也應送上一打刀片一樣。”
◇攜手闖天涯
推進PC前沿技術發展的關鍵是尋求與其他業界巨頭的合作。“合作”就如同康柏的遺傳基因一樣重要。現在康柏已開始利用微軟和英特爾部件生產IBM相容機。GartnerGroup研究與發展計劃的負責人馬克·斯帕克說：“康柏在作業系統和晶片製造上並不佔優勢，它需要得到其他公司的幫助。普菲福爾現已用合作管理模式取代了原來的垂直統一管理模式（指從生產到銷售）。”在一份使用者報告中，斯伯克寫到：“下世紀初，康柏要想成為業界的主宰就必須統一電腦業多極割據的局面。康柏同時還得準備一份最佳合夥人清單供使用者挑選。我們認為康柏會繼續保持良好的狀態，並終將會從IBM手上接過領騎衫。”
網路系統部的格瑞·史蒂馬克說：“我們一直認為如果我們遇到了無法克服的難題，我們會邀請業界的其他同行來共同解決。”決策顧問鮑伯·史蒂恩斯也毫不掩飾地說：“用於合作開發的資金已被納入康柏的研究與發展計劃預算內，1995年康柏用於研究與發展計劃的支出僅為總支出的1．8％。”
普菲福爾在拓展對外合作過程中也曾一度受挫。1994年底康柏與英特爾發生了嚴重摩擦。普菲福爾指責英特爾以犧牲康柏這樣的大買家的利益為代價，推廣自己的品牌。當時，英特爾一意孤行盲目擴大主機板的產量，致使主機板價格暴跌。不具備主機板生產能力的PC製造商自然蜂擁而至，爭相購進了大批英特爾主機板。而像康柏這樣有能力生產主機板的商家則蒙受了慘重的損失。
普菲福爾把與英特爾的矛盾形象地比作“家庭糾紛”。由於雙方關係微妙，康柏只能暫時從超微（AMD）、Cyrix和NexGen等公司轉手購進英特爾的Pentium微處理器，還不包託運。但事隔不久，英特爾的主機板生意就遇到了麻煩，大量庫存積壓迫使英特爾登出了大量資金以資抵債。自知理虧的英特爾現在又開始向康柏暗送秋波，看來兩家重歸於好的日子不會太遠。普菲福爾頗有風度地說：“我們以坦誠的態度對這場糾紛作了反省，並決心不計前嫌，攜手共創新生活。”
除了Fisher'Price、英特爾和Microsoft，康柏還與Cisco、DigitalEquipment、Novall以及德國的SAP軟體公司建立了廣泛的業務往來。目前全球多數地區的區域網（LAN）都採用的是Novell的網路作業系統，而康柏的伺服器在這些區域網中佔的比重最大。德國SAP開發的企業管理軟體50％以上是與康柏伺服器捆綁銷售的。
普菲福爾的得意之作就是與Cisco建立了良好的夥伴關係。Cisco。目前獨霸路由器市場（路由器：一種能為資訊傳輸選擇捷徑的智慧裝置）。現在任何一家公司要想購買Cisco軟體，也必須同時購買Cisco的