等巨人的競爭。音像諮詢家考夫曼認為柯達擁有一些很好的技術，但它至今尚未展示出一種傑出的產品。就目前而言，柯達只是這場遊戲的參與者。
對於費舍來說，在一個擁有88000名僱員的柯達帝國建立一種牢固的企業文化比他預料的更困難。低層職員抱怨說所謂的改革還沒有過濾到他們這一層面，決策過程仍然是令人痛苦的緩慢，他們仍舊不清楚柯達的發展方向。考夫曼說：“費舍是一個在殘酷環境中成長的偉大管理者。但在類似的情景中，通常的勝者是環境。”
然而，即使反對者也不是想否定費舍。才華橫溢的費舍既是卓越的管理者又是技術專家，費舍在布朗大學取得了應用數學的博士學位，然後在貝爾實驗室工作了10年，在那裡他成了一名通訊革命的積極倡導者。1976年，他在摩托羅拉開始涉足管理，作為摩托羅拉尋呼機部門的經理，費舍因迅速搶佔日本市場並建立自己獨特的管理風格而受到董事會的賞識，1988年，費合成為摩托羅拉的執行總裁。
作為摩托羅拉的執行總裁，費舍在激勵僱員，將決策過程下推，和在公司眾多有發展前景的技術中進行篩選等方面表現得非常優秀。在他任期內，摩托羅拉的利潤翻了一番。但當柯達的查尋委員會前來拜訪時，費舍說：“我已經取得了成功，但現在考慮我管理生涯的終結還太早。能管理像柯達這樣的世界級大公司，特別是在它有問題的時候將它重新打造為業界的龍頭企業，這對我來說是一個極富魅力的挑戰。”另外，200萬美元的年薪，500萬美元的安置費以及條件優厚的公司股票認購權也幫助柯達公司實現了聘用。
費舍到達柯達不久，便集中處理柯達最突出的問題：75億美元的債務。債務主要是過去盲目收購所造成的，尤其是1988年對Sterling藥品公司的收購。柯達在攝像方面的很多現金流入被用來支付債務，而不是用做研製新產品、開拓新市場的資金儲備。費舍認為這會將攝像業務拖垮。1994年2月，費舍做出一個大手筆，即賣掉柯達分散的健康醫療及家用產品方面的資產。
◇看守心理
出售帶來了50億美元的收入，這使柯達的債務下降至15億美元，每年支付利息下降了80％，約為1億美元。這樣就解放了大多數現金流入以支援費舍對柯達發展的新戰略。同樣重要的是，大手筆的出售將柯達從一個集合體轉化為集中經營的影像公司，這也使柯達易於管理。
柯達的經理們認為，關於出售的迅速決策是費舍的典型做法。他很少猶豫，通常當場決策。對於一個機構臃腫、組織僵化、決策遲緩的公司來說，這確實是一種變革。管理影像部門的執行副總裁評價道：“過去公司中的管理層總是爭論問題而遲遲不做決策，而喬治是一個願意採用70／30規則的人。”這個規則信奉的是：如果有七成勝算就應迅速決策。費舍認為：如果只有五成勝算，則不適於下戰書挑戰市場的既有強敵，若要等到有九成勝算，則在數字化競爭的時代，可能早已時不待我。
推動快速決策，是費舍為了改變柯達的遲滯而開展的眾多行動的一部分。費舍到達柯達後，發現這是一個固步自封的企業，公司崇拜權威而壓制競爭。他說：“這是一個等級森嚴的堡壘，每名員工只是等待上司下達指令，做應做的事情，這帶來了責任上的不明確。”費舍認為：經過長期的壓抑，柯達已經發展出一種看守心理，它更適於保住已有的產業而不是尋求新的突破。他自問：“為什麼柯達處於如此壓抑的狀態而摩托羅拉活力十足？”“因為一個是在追求成長，而另一個不是。如果你在追求成長時，你就有不同的精神狀態。你不能只以現存的市場狀態出發來確定如何進行企業管理。”
為了打破柯達森嚴的等級制度並使自己的資訊傳遞至公司的各個層面，費舍將自己變成了一個“不拘禮節”的大使。他總是低調的、可親的，幾乎從不提高他的說話聲音或發怒。以往的柯達執行總裁一般顯示出離群索居和獨裁的樣子，但經理們更喜歡費舍的風格，他就像一個教授或是長輩。柯達健康科學部門的總經理科爾特說：“這就像同你父親在說話，你決不想讓他失望。”
費舍也比以往的執行總裁更容易接近，更容易見到。他喜歡突然出現與研究人員討論瞭解專案的最新情況，或者在自助餐廳內與員工隨意交談。他幾乎每個工作日都在自助餐廳吃早飯，而且總是一份麥片和一杯咖啡。職員們被鼓勵向他發電子郵件，而且確實有不少人響應，每天大約有30封。他的秘書會將其列印出來，而且他習慣第二天在打