售，並且重新將公司的營業重點集中在它的核心能力上，即影像事業。資產出售同時幫助費舍大幅削減了公司的債務，從1993年的75億美元，減至1994年的15億美元。
柯達公司的未來在於費舍使一個膨脹、自大和等級化的管理體制重新獲得活力，這一點雖然是無形的，但它是非常重要的。費舍向原有的不能正確反映業績和責任的管理體制出擊。雖然員工計程車氣仍然不穩定，但費舍給了他們希望，那就是柯達的未來不是重複的重組。密西根大學的管理學教授，曾經為柯達和摩托羅拉兩家公司進行過諮詢的帕哈拉德認為：“我覺得喬治的第一年任期應被稱作是一個重大的勝利，他已經清理了公司並創造了一種新的精神，重塑了公司的遠景，他已為將來奠定了基礎。”
費舍現在的工作是繼續執行下去，正如他在美國《商業週刊》的幾次採訪中表現出的一樣，費舍的戰略構思是比較明確的。首先，他將繼續改造柯達的企業文化。費舍認為在柯達有一些教條式的錯誤，如決策過於遲緩，並且不願承擔風險。因此他將應用其在摩托羅拉的經驗：透過集中解決諸如質量、顧客需求、縮短產品研製開發週期等基本問題，來減少成本並創造一個富有活力的企業文化。費舍認為成果在一年後將開始顯現，更明顯的進步要3～5年的時間才能看到。
費舍的循序漸進戰略與眾多空投到出現問題公司擔任執行總裁的經理們的做法形成了鮮明的對比，這些經理一般會立即進行裁員和重組等工作。但費舍認為，從上至下開展的成本控制不會有好的效果。他更喜歡設定一個難以完成的目標，然後由下面的管理人員決定如何實現它。另外，費舍害怕過於激烈的行動會有損柯達的金鵝（會下金蛋），即其攝像和洗印等業務，雖然它們只佔柯達收入的42％，但它們為柯達創造了75％的營業利潤。費舍也認為不應該用外來人員來替換柯達有經驗的管理層，這將導致柯達市場份額的減少。
費舍的第二個目標：即恢復公司的增長。費舍確信柯達的傳統膠捲和紙張業務可以在未來10年保持7％到9％的年增長率。如何實現呢？費舍認為，一方面透過在亞洲經濟快速增長中透過業務擴張來實現，在這個市場中柯達遠遠落後於其主要競爭對手日本富士膠捲公司。另外，費舍認為在諸如俄羅斯、印度和巴西等未充分開發的市場仍有很大的成長潛力，他說：“世界上還有一半人沒有拍攝一張照片。機遇是巨大的，而且不是空想。我們要做的只是賣出我們的產品。”
◇分步實現目標
費舍同時依賴於柯達進入數字化影像市場所帶來的強力成長，他將公司涉及範圍廣大的數字化專案集中起來，組成一個單獨的部門。透過開發數字化技術，費舍希望有助於加強攝像方面的技術，並鼓勵更多的消費。他認為：“未來不是某些草率的計劃，而是透過運用數字化技術加強攝像質量而取得的一步步的前進和發展。”
對數字化技術的重視開始有了成果。在1995年，柯達重新開發其市場營銷表現不佳的產品攝影CD，以使其對於數以百萬計的桌面式個人電腦使用者具有更多的用途。另一個有希望的產品是新的底片複製工作站（copyprintstation），該產品運用數字化技術以擴大普通底片的用途。儘管沒有一種新產品是革命性的，但這正是費舍所期望的摩托羅拉模式，即透過推進低成本的電子專案積累而轉化為重大突破，最終取得成功。費舍說：“我願意打賭我們會取得類似摩托羅拉在蜂窩電話專案上突破一樣取得至少一次成功，就像一個本壘打。”
費舍清楚地認識到，他實際上是在挑戰美國最難解決的管理問題之一。柯達的核心攝像業務的形勢很嚴峻，表現在公司的產量在增加而價格在下降，僅保持利潤不變，柯達每年就需要顯著降低製造成本。《商業週刊》認為：“這是一個比摩托羅拉更困難的任務和挑戰，柯達有很高的市場價額和邊際成本，這是個難以處理的組合。如果你想進取，你同時還應設法保護你已有的東西。”
才華橫溢的費舍為摩托羅拉作出了突出的貢獻，但要把柯達公司重建為數字時代的超級巨星是一項艱鉅的任務。與獨霸攝像市場不同，在強手如林的數字化影像市場中，柯達只是有希望問鼎的種子選手。那些競爭對手研究的光電儲存技術有可能挑戰柯達的攝影CD。而另外一些對手正在剛興起的數字化市場猛追柯達，例如日本卡西歐公司，剛剛推出一種價格為700美元的放置正片的數字化照相機。另一方面，從掃描器到影印機，柯達面對著諸如佳能、富士、索尼、惠普