與否，幹不了就換人。但這對中國的創業企業來說，很難行得通。另外，在資金上我們也可能不具備外資企業的優勢，所以堅持‘精中選精，優中選優，專業專注，不熟不做’的原則。”
劉晝表示，公司在進行股權投資時應該堅持不熟不做，寧可少做也不要做錯的原則，並堅持一些硬性的“操作策略”：比如堅持見過90％以上公司股東和管理層；對企業裡的至少7個部門進行調查；待在企業連續超過6天；對企業的團隊、管理、技術、市場、財務進行過詳細調查；至少與公司的4位客戶面談過；調查3個以上的同類企業或競爭對手，至少問20個問題等。
在劉晝看來，做風險投資從某種程度上說是體力活。風險商要不斷地跑企業進行調研分析評估，每天工作十幾個小時是常有的事，而考察的專案事無鉅細：從企業的經營到團隊的管理，再到上下游企業的情況。達晨每年要考察的企業有千多家，真正選取的企業僅十多家左右，真可謂百裡挑一。
2。 達晨模式之“成功三部曲”
所謂達晨模式也就是達晨創投的“成功三部曲”。
第一部曲：從熟悉的角度入手，先投資成功的案例，樹立品牌。拓維資訊與同洲電子的投資都與公司的股東背景有關。
“事實上，我們在2001年投資了三個案子，有兩個都與我們股東背景行業有關。拓維資訊的簡訊增值業務，舉辦超級女聲的時候就與這個公司合作。” 劉晝說，“回頭看我們應該算比較幸運，同洲電子的回報是30倍，拓維資訊的回報是40倍以上。”
“有了成功的案例就有了話題，對樹立公司在行業內的品牌形象作用很大。” 劉晝總結。
第二部曲：靜待市場好轉，對細分行業前三名公司進行全國拉網式篩選、投資，做出合理專案佈局。在這個過程中，公司的專案增加了很多。
不論行業，只要是行業前三名公司，達晨都會進行拉網式篩選、投資。“以前是什麼專案都看、都投，沒有章法。”劉晝坦誠道。
劉晝：十年磨一劍（6）
“現在我們的專案投資主要集中在4大領域：文化傳媒、消費服務、現代農業、新能源這塊主要是節能環保。去年下半年將節能環保納入我們的投資領域，國家對這個行業如此重視，有什麼不能做的？”
“與第二部曲同時並進的是第三部曲，也就是繼續尋求電廣傳媒機制上的支援，並藉助專業機構募資，將投資及風險控制指標下達到人頭，並透過惠及大股東的管理層股權激勵，尋求多贏發展，把創投業務模式與更多的激勵模式進一步昇華。” 劉晝說。
3。 投資紀律之“6條軍規”
● 人——是否佔值得投資的比重達50％。
● 行業是否足夠大，是否屬於國家政策鼓勵支援的範圍。
● 技術水平是否領先。
● 商業模式是否有創新。
● 行業地位——被投企業須是行業或子行業前3名。
● 有沒有法律障礙和硬傷。
“專案判斷大致上是這6條軍規。事實上，最後能否成功投資，僅僅靠這6條還遠遠不夠。其實每個專案都有問題，但要敢於揭露問題，關鍵的是要看這個問題是否有硬傷。” 劉晝說。
4。 軍規之魂“相人”：股權投資50％靠投人
“投資即投人”現在已經成為VC界的口頭禪。劉晝的“投人”理念並不是憑空想象出來的，而是經歷多年的投資風雨，總結成敗得失後悟出來的。
10年來，達晨投資了50個專案，劉晝自己總結道：“我基本能保證70％的專案能獲得，只有30％的專案可能會失敗。”而其中成敗的核心是“人”。
2009年8月19日，在達晨創投與尚品宅配的簽約儀式上，劉晝滿懷感慨地說：“達晨與尚品的聯姻開始於兩年前，最終決定投資的根本原因在於尚品的團隊。”
在達晨的投資經歷中，劉晝對其中的一次失敗記憶深刻。“曾有一個網路專案，達晨總共投資了230萬元。資金不多，但這個教訓卻讓我銘記於心。”劉晝回憶說。
那是在中國創投出生期的2001年，在投資同洲電子的同時，達晨創投同時也投資了當時的一家網路公司。該網路公司一開始的發展勢頭很好，還曾一度被評為深圳政府推薦的23家企業之一。
“當年這家網路公司是鎖定可以上創業板的企業，現在基本處於癱瘓狀態。”究其原因，劉晝分析