化的程度。浙江的保險市場彷彿是一個賽馬場,各家公司策馬揚鞭,你追我趕,在這裡進行著一輪又一輪的角逐。
然而,2008年下半年,陽光人壽浙江分公司卻以一匹“黑馬”的姿態突然從眾壽險公司中脫穎而出,以驚人的速度和不俗的業績,在當地壽險市場引起了強烈反響。 。 想看書來
陽光新勢力(6)
進入2009年,其個人業務發展更是有著突飛猛進般的表現,其業務增速遠高於系統和同行業的平均水平,並迅速成為陽光人壽個人業務的領跑者。“陽光人壽浙江分公司良好的發展勢頭、穩健的風格、不俗的業績啟用了全省壽險市場,令當地同業公司刮目相看。”當地監管機構對其作出了這樣的評價。從全國看,2007年9月24日,陽光人壽尚處於籌備中,當時員工僅有53人。截至2010年5月底,公司已經擴充到擁有50 000多人的龐大團隊,其年度總保費和新單期繳保費已雙雙躍進了中國壽險領域的前八強。
後發優勢作為一個新興保險市場中的業者,陽光人壽進入市場之時,中國平安、中國人壽、太平洋保險等行業先行者,對壽險市場的開發,已經做了相當的工作,取得了一定的市場優勢。
在商業競爭中,市場的後發者,在通常情況下被視為劣勢者。正如我們所知道的那樣,在相當多的產業領域,後發者要趕上先發者,只能靠先發者不斷地犯錯誤才有可能。
但是對於國內保險業,這種慣例卻並不一定適用。
在漸進式開放的國內市場中,包括了保險業在內的金融產業最後開放。因此在人們的印象中,最為傳統的保險業,生於計劃經濟時期,有著相當的政府附屬機構色彩。漸次開放之後,新興的市場主體以各種方式進入市場後,其發展趨勢只存在兩種可能,一種是在不完全競爭的條件下,逐步地增加政府附屬機構色彩,向國有化靠攏;而另一種是更加靠近市場,更為活躍。
陽光人壽是在保險市場統一開放後進入市場的。在壽險市場中的原有主體,都不是激烈競爭中的產物,因此我們可以想見這些主體在消費者心目中有知名度,卻未必有美譽度。所以陽光人壽有機會成為真正的社會器官。同時,它必須在新興市場主體中領先,並且少犯或者不犯錯誤,就可能爭取到新增市場份額中的大部分。
陽光人壽在快速布點,在市場上開啟一個口子之後,就迅速把動作轉移到做正確的事情上來。
“六線並進大營銷,打造陽光價值包”,是陽光人壽在充分研究了行業發展模式的基礎上,制定的價值業務發展渠道模式策略。六線是指個人、銀行、團體、電話、軍官和經代六大營銷渠道。
渠道為王,終端制勝。美國保險業有句名言:“保險是被賣的產品,
而不是被買的產品”。因此如何讓客戶迅速地接觸到產品,如何讓產品在第一時間進入客戶的視野,合適的渠道就成為必經之路。
儘管近年來保險公司一直致力於拓展多元化的銷售渠道,並建立了銀行、郵儲、券商銷售及網際網路、電話網路等新型銷售方式,使得保險銷售渠道越來越寬,促成了保險公司立體化、多樣化的銷售渠道格局,但是在所有渠道中,由於個人代理渠道的專屬性質和較高的可控制性,因此成為各家保險公司公認的核心渠道。個人業務營銷渠道、營銷隊伍的規模和能力在很大程度上決定了一家壽險公司未來發展的潛力。
因此,張維功始終認為:“透過壽險代理人銷售,永遠是保險的主流銷售渠道。”2007年9月23日,陽光人壽尚在籌備期間,張維功就親自主持召開個險營銷模式分析討論會,就個險營銷的有關問題與大家充分討論,並確定了陽光人壽發展個人業務營銷渠道的六個策略是:
陽光新勢力(7)
1。有效聘才策略:陽光文化、戰略目標、利益保證、職業通道;2。組織管理策略:文化制度、考核淘汰、產品後援、有效培訓、典型引路、指導幫助、職業生涯定位、關愛激勵;3。組織發展策略:有人脈、有潛力、有容量、有速度;4。營銷拓展策略:細分市場、資訊支援、個人突破、平臺運用;5。品牌產品策略:需求導向、差異創新、主副結合、多能並推、品牌包裝、快速更新;6。客戶拓展策略:爭取高階、發展中端、力推大眾、培養潛質。
兩年多時間,陽光人壽有效人力、標準部、活動率、人均標保、人均件數和機構產能等關鍵指標成績斐然;其中,重要的因素,也是陽光人壽目前最寶貴的“核心資產”,是打造