強大的總部運營體系使得分支機構可以專心於業務拓展，對於壽險業務尤其如此。
為未來可能的風險買保障，對於企業組織來說，這是一個必要的手段，也已經成為企業經營者的共識。但為一個人未來可能存在的風險買保障，對於剛剛從傳統的計劃經濟中轉型出來的家庭和個人來說，觀念轉變之大可以想像。
正因為是這樣，壽險發展的首要任務是改變人們的觀念。大量保險營銷員群體的出現，正是起到了幫助整個社會轉變觀念的作用。當然營銷隊伍的規模和質量，也成為壽險公司贏得客戶、贏得市場的關鍵。
如何建立一支符合客戶預期、符合陽光要求的營銷隊伍，成為擺在管理層面前的第一挑戰。
以張維功為核心的公司核心高管採取了多項對策，除了運用薪酬制度、培訓體系、產品等傳統的手段外，就是將陽光文化轉變成營銷隊伍建設的利器。
大量的工作圍繞著這個總目標展開。核心管理層2008年的工作重點就落在了壽險業務第一線。把集團強勢的文化複製到壽險領域，這是陽光保險從產險穩健運營到壽險永續經營的關鍵一步。在這個過程中，張維功和核心管理層大量出現在第一線，他們每月有1/2～2/3的時間，都在各地出差，加強員工隊伍的穩定、公司文化的傳播。
陽光新勢力（5）
壽險公司文化最早開始顯現集團文化的跡象，出現在2007年11月。
“如果有人問我，你願意與陽光保險一起患難與共、共同成長嗎？
我一定會慎重地回答他：我願意！”
此時是陽光人壽舉行其去掉“籌”字後的第一次全體員工大會。“陽光，我願意。”女員工孫秀玲借用西方婚禮儀式上牧師詢問新人的話表達了自己的心願。
“秀玲，我也願意！願意與所有陽光人壽的夥伴一起，在風雨中做事，陽光下做人！”當時在現場的潘宏源機智地捕捉到了這句話，走上臺去“深情款款”對孫秀玲說。很快，“我願意”成了陽光人壽職場中一個流行詞，被員工頻繁使用著。
這雖然僅僅是一個場景，但出現在公司運作中，卻殊屬不易。在轉型期的中國，尤其是到了21世紀改革進入深水區之後，未來的不確定性正在增大，新生的商業組織面臨的挑戰也在增大。外界的這種變化，一方面帶來員工對歸屬感的需要，另一方面也使得作為企業人的員工對職位、薪酬要求的壓力正在與日俱增。作為一家新興的商業性公司，陽光保險在競爭的過程中需要員工的穩定和歸宿感，以敬業和認真做好長期競爭的準備，這也是處於競爭中的企業可以與員工達成共贏和永續經營的前提。發生在陽光人壽公司的這一幕，正是一家商業性公司良性迴圈的開始。
“大多數情況下，一家公司和它的競爭對手之間的差別就在於雙方的執行能力。如果你的競爭對手在執行方面比你做得更好，它就會在各個方面領先於你。”《執行—如何完成任務的學問》的作者拉里·博西迪在他的書裡這樣指出。在中國，對於保險這樣剛剛開放的行業，員工願意與公司長期共存，是執行優秀的前提。
在策略和用人方面有了正確的方針之後，業績的上升，成為必然的結果。我們還是來看看前文所提及的陽光人壽浙江分公司。
浙江分公司的三級機構舟山中心支公司成立於2008年11月18日。
此地是全國唯一以群島設市的地級行政區劃，下轄2區2縣，又稱“海中洲”，素有“中國漁都”之美稱。
自2008年11月18日開業，兩個月內，其個險新單標準保費達到了127萬元，2009年第一季度，該機構個險業績依然保持著三位數的承保標保，並於2009年3月份再次重新整理了由自己保持的歷史紀錄。在不足半年的時間裡，該機構躍居當地市場前三甲，創造了當地市場的“陽光神話”。2009年度，該機構成為了陽光人壽全系統首家達成標保千萬元的三級機構。
作為陽光人壽浙江分公司的一家三級機構，舟山中心支公司的表現正是這幾年浙江分公司發展軌跡上的一個亮點。尋覓浙江分公司的發展軌跡，可以領略到陽光人所創造的奇蹟。
浙江，是一片古老、美麗而神奇的土地，也是全國沿海經濟發達地區之一。經濟發達地區是保險企業的必爭之地。
“得浙江者得天下”，經濟相對發達、區位優勢明顯及優越的人文環境，使各家保險公司紛紛彙集浙江，在促進浙江保險業發展的同時，也使市場競爭達到了白熱