上線的過程只能用千鈞一髮、驚險萬狀來形容，原來城邦集團成立已10年，而成立之前3個獨立的出版社還有更早的歷史，其中很多的陳年老賬，很多不合規範的做法、庫存管理，根本無法在上線時清理乾淨，我的財務人員告訴我：“舊賬不清乾淨，根本不能上線。”
可是我別無選擇，許多人在等著看笑話，我也知道，如果當時不上線，我會被批判的口水淹沒，而ERP也從此不可能在城邦實施。
我下達了強渡關山的指令，要求如期上線，但也要求所有的生意不能暫停，我要團隊用決心、用毅力、用人工克服所有的困難。
真的要感謝我的團隊，他們不眠不休、熬夜加班，他們用不可思議的方法完成了不可能的任務。
（創業陷阱：在關鍵時候猶豫不決，在關鍵時候收手撤退，這是創業者最大的忌諱，有時候，不管遇到多大的困難，強渡關山，是唯一的選擇，在城邦ERP上線的時候，我就用了強渡關山的方法，因為撤退我會一無所有。）
面對金融海嘯，城邦逆勢成長
在2005年，整個城邦只感受到ERP的繁瑣，只感受到流程改變，但沒有看到任何ERP的好處。
所幸，城邦內部一半的團隊，在我的要求下閉嘴調整，不敢有怨言，而另一半也只好慢慢跟上腳步。
從2006年開始，臺灣出版界陷入整體環境惡化的困境，城邦的營運也跟著惡化，這種狀況在2007年達到最高峰，整個臺灣圖書出版業因為渠道中獨立書店倒閉，連鎖書店財務不佳，使臺灣出版介面對最黑暗的營運狀況。
城邦ERP的上線，趕上了最惡劣的外部環境，但也使ERP本身的問題被忽略，因為我們急著面對環境的挑戰。
不過也因為如此，隨著ERP的上線，我們有3個完整的年度（2005~2007年）進行適應與調整，當我們真正把ERP融入正常的營運中，也構建出以ERP為核心的新營運系統之後，所有的效益在2008年開花結果。
2008年，城邦出版集團交出了自成立以來最亮麗的成果，我們的稅前淨利達到平均16％，這幾乎是我們ERP上線前的一倍。縱使2008年的最後一季，世界籠罩在金融海嘯中，臺灣也哀鴻遍野，但城邦集團逆勢成長，跌破了所有人的眼鏡。
我知道我已從一個個體戶經營者，變成一個靠系統、靠制度、靠科學化管理，能運用現代管理工具的創業家，我已不再是那個“擺地攤”的小老闆。
這就是整個城邦集團營運的主要歷程，但除了營運系統的改造之外，我對出版工作的探索、創新與改造，在城邦集團轉變的過程中，也具有關鍵性的貢獻。
其實我是個媒體工作者，從記者、編輯到雜誌創辦人，我對出版書籍是個徹徹底底的門外漢，在經營出版之前，我沒編過一本書，完全不知出版該怎麼做。
但從我第一天出書開始，存的就是“搶錢”的目標，為的是賺一點外快，讓當時還非常辛苦的《商業週刊》能改善財務，所以我用了最野蠻的態度、最省錢的方法、最短線的作為，務期達到“搶錢”的目標。
方法也很簡單：沒有絕對把握不做，利潤不好不做。我沒有出版人的包袱，所以我從出版第一本書開始就賺錢。接下來，我把這套“搶錢”的出版方法發揮到極致，我仔細拆解每一個出版步驟，用科學方法分析每一個流程，以及流程背後的核心成功因素，然後把這些know�how變成文字化的原則、方法、步驟、規範，並把這一套科學化的方法，和我的團隊討論、分享。 。 想看書來
拔出石中劍（8）
日子久了，我發覺我的邏輯、觀念與做法，和所有有經驗的出版人都不一樣，問題是我的方法確保了我年年賺錢，不管外界環境有多惡劣，我知道我走對了路。
我更知道，出版是“人”的行業，靠所有的編輯、所有的團隊共同完成，不能只有我一個人知道這一套科學方法，會用這套科學方法，所以在城邦內部，除了每月的營運之外，我每天都在做一件事：訓練、訓練、訓練。
（創業陷阱：創業者是摸索者，是領頭羊，也是訓練者，在內部要不斷地傳輸理念，宣傳理念，教育團隊，絕不能說：“我的團隊不好！”因為團隊不好，要麼你不會挑人，要麼你不會訓練，這都是你的錯。）
我出席各種會議，不是裁決、不是下令，而是說出我的經驗、我的方法，這是訓練；我也辦各式各樣的內部論壇，員工要聽的也是我的邏