我無法停下利潤中心、績效管理的腳步，因為每月動輒數千萬元新臺幣的資金缺口，關係著城邦能否持續維持經營的命運，我也阻止不了共同創業夥伴的出走，我唯一的目標是讓合併後的城邦不要倒閉，變成臺灣出版界最大的笑話。
雖然面臨資金的困難，但城邦集團營運體系的建立也沒有一天停下腳步，我們努力打造出版的後勤服務平臺，讓所有前端的出版團隊能有強大的後勤支援系統。
我的理念很簡單，出版有許多環節，個別的獨立出版團隊只能照顧核心流程，對其他周邊流程幾乎放棄，因此營運永遠無法上軌道，所以我喊出：“把每一個細微的出版流程，都用最專業的態度管理。”而這個後勤平臺便扮演了專業管理的角色。 txt小說上傳分享
拔出石中劍（6）
後勤支援平臺包括印務、渠道業務談判、後勤倉儲、庫存管理、物流運輸、財務、IT系統、法務和人力資源……這是個複雜的平臺，而出版團隊則保留選題、出版、營銷等工作，以獨立自主的方式運作。
（創業陷阱：“整合有效益歸平臺，獨立運作有效益，則歸出版團隊。”這是我們在決定構建平臺時，喊出的口號。嚴格來說，我們也不知道這樣的分工正不正確，但是“摸著石頭過河”，不斷測試、不斷調整，正是創業者必須有的態度。）
我們也喊出了“Plug & Play”（插上電源就能運作）口號，指的是出版團隊只要接上後勤出版營運平臺，就可以得到最好的支援和照顧。
城邦合併之後的前幾年，營運的快速擴張絕對和這個營運體系發揮的綜效有關，城邦很快就成為臺灣最大的出版集團。
這期間，我們在組織內先後推動了ISO9000，也推動了上市上櫃的九大迴圈，當然也努力地完成了內部工作的標準化作業，這代表了我要用現代的管理系統，來提升老舊的出版行業的營運績效。
從傳統經營走向企業化管理
不過這些努力，面臨了集團內部的營運理念之爭，大多數的老出版人都認為，出版是創意的行業，不應該被管理，管理制度只會扼殺出版的理想和創意，他們的自由浪漫，讓城邦內部績效的提升、管理的追求變得十分困難，他們覺得我所推動的系統化、標準化、紀律化的管理制度，背棄了城邦合併時的盟約。
我雖然被視為“大逆不道”的出版人，但我沒有退路，不走上現代標準化的系統經營，絕對不可能成功，所以我不顧一切地走上ISO，走上內稽內控，最後還走上ERP（企業資源管理系統）的道路。
傳統的放任式出版工作方法，仰賴有經驗的工作者，仰賴創意，也仰賴運氣，營運的績效時好時壞，無法長期維持穩定，再加上偶然過度理想化，把文化人對社會的十字架背在身上，難免就會出了太多有意義但生意不足的書，這會使集團的財務陷入困境。
（創業陷阱：創業過程中，一旦組織擴大，就必須要走上系統、制度之路，稍有規模，就離不開資訊系統，所以對IT投資絕不能小氣，城邦的例子說明了IT系統的重要，也是城邦經營上的最有效的武器。（城邦在IT上投資了上億元新臺幣的金額。）
而我推動的績效管理、標準化流程，就是要讓出版工作變成最佳化、最有效率的方法，讓整個集團能保持穩定。
從2003年開始，城邦的內部流程改造，邁入最關鍵性的一役：開始匯入ERP系統，我決定把城邦的工作流程，全部用資訊系統來追蹤管理。
臺灣出版界最大手筆的投資
在眾多的ERP系統商中，我選擇了甲骨文（ORACLE），原因無它，因為城邦母公司用的是甲骨文的系統，這個計劃耗資近億元新臺幣，絕對是臺灣出版界最大手筆的投資。
而且我選擇了一次即註定輸贏的做法：一次10個模組同時上線，我賭上了我一生的英明，也賭上了城邦的未來。
我把ERP上線，當做是城邦營運策略轉型的大舉動，要把城邦從自由、放任、浪漫，帶向紀律、效率、系統化、集團化營運的道路，而我幾乎是在全公司都反對的狀況下一意孤行。
所幸在整個城邦團隊中，由我培養建立的營運團隊約佔一半左右，這一半的團隊被我下了徹底服從令，全力支援ERP的上線。 電子書 分享網站
拔出石中劍（7）
前置作業大約做了一年多，命運的賭注公開的一刻終於來臨，我們在2004年9月將ERP系統正式上線。