企業必須跟著變。要麼是企業發展了，有了更高的目標，所以必須相應改變。當然 ，還有一種情況是企業出問題了，不變革就面臨倒閉。變革的原因或者動機無非這麼幾種。所有企業領導人對變革的困惑歸結到底只會是變革的方向和方法。
大多數企業領導人在思考變革的時候會從創新策略著眼。標新立異通常會是富於進取精神人士的一種習慣。但是，有許多領導人這種標新立異的變革舉措卻未能獲得良好的結果。為什麼呢？這裡面涉及到變革的方法問題。
在我看來，大多數進行管理變革並且獲得成功的領導人都比較好的把握了兩個原則，亦可以稱為方法。其一是對“繼往開來”這句成語有著比較深刻的理解與執行。其實，當我們試圖進行一場管理變革的時候，首先要搞清楚的並不是具體的變革策略，首先要搞清楚的反倒是我們應該繼承什麼。因為，只有當我們搞清楚該繼承什麼之後，再去尋找變革的方向和制定策略才是有基礎的。也只有在繼承的基礎上不斷變革不斷創新，企業才會活力愈強積累愈厚，並保持一以貫之的持續發展。沒有繼承基礎的管理變革有些時候對企業是一種殺傷與破壞。
其次，在發動管理變革的時候，我們也需要牢牢“溫故知新”。溫故的目的在於發現規律，歷史永遠是最好的鏡子。知新的目的在於找到正確的方向。溫故知新與繼往開來並不完全是相同含義。溫故知新是方法論，繼往開來則更多強調創新與繼承的關係。二者結合，對企業管理變革的成功無疑是一種保障。
總之，企業的管理變革需要支點，也需要方法。沒有支點和方法的任何努力多半是一種徒勞。
。§虹§橋 蟲 工 木 橋 書§吧§
第14節：管理是一種權變
領導篇
管理是一種權變
管理是一種權變
一位很有思想的企業家告訴我說，管理其實是一種權變。
我覺得這句話很有啟發。把權變放在戰略決策層面去理解，可能就是一個與時俱進、以變應變的問題。這可能不需要進行過多討論。而有意思的討論可能會集中在組織的變革、制度的變革和用人之道方面。放在這樣的角度之後，我們可能會有很大的思考空間。
譬如用人。諸如人盡其才，把合適的人用到合適的位置上，這樣的話說起來是很容易的。但是，做起來可能就很難。首先識別一個人合適不合適就不容易，可能站在這個角度看，某個人不合適。換一個角度，這個人就合適了。判斷一個人合適不合適不容易，為這個人找到合適位置也不容易。
更不容易的是人是動態的。每一個人天天在變化，企業也天天在變化。這個人今天在這個位置上合適明天就不合適了。為什麼呢？要麼是企業變化快，這個位置的要求提高了。要麼是這個人變化快，這個位置不適合他了。所以，動態用人也是一種權變。我第一次在聯想集團工作是1989年至1991年底，任職公共關係部總經理。當時的聯想集團比較小，不太容易招收到很多優秀的人才。公關部雖然有十幾個人，但我還是習慣很多工作自己衝到一線去操作。按常理，在一個小規模的公司裡，經理人衝鋒在前是沒有錯誤的。問題是我忽略了去培養公關部那十幾個人做事的能力。自己成為一個單打獨鬥的俠客。並且老實說柳傳志當時也並沒有意識到這個問題的嚴重性，或者說他沒有發現。後來1991年底我突然辭職自己去辦公司，之後，在相當長的時間裡，因為沒有合適的人選，公關部的工作受到很大影響。這件事使得柳傳志對我相當不滿。
我第二次任職聯想集團是在1995年7月。那一年的五一國際勞動節，柳傳志和我商談回聯想的一些要求。其中一條是必須培養部下，按他的話說必須帶好隊伍。他說他並不希望看到我一個人很能幹，而希望看到我領導的團隊出色。當然，按照他的要求，我想我要有一些改變。
問題是，兩次都是公關部總經理。第一次聯想規模還小，對公關部總經理的要求首先是你自己要能幹。而第二次聯想規模大一些了，對公關總經理的要求首先是領導。標準變了。這是人才管理的一種權變，環境不同要求不同。
把合適的人用到合適位置上存在著權變問題。而在用人結構和人員搭配上也存在著權變問題。一種是制衡。譬如說，1990年的聯想集團有十個大的部門，大多數部門正職總經理是第一代聯想人。這樣的部門中，副職往往會是一個或者多個年輕的第二代聯想人。我們當時把這戲稱為“師傅帶徒弟”。只有兩個部門正