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◆全面預算不等於財務預算。預算不是會計師為會計目的而準備的會計工具，而是幫助管理者進行計劃和控制的工具，旨在儘早發現經營和財務等方面的問題，並及時採取措施避免或糾正問題，最終保證企業戰略目標的實現。所以，預算可以由財務部門來主導，但決不只是財務部門的工作，它的系統性和戰略性要求相關業務部門共同參與，僅僅依靠財務部門是不可能單獨完成預算管理重任的。當然，財務部門在預算的某些方面具有很重要的作用。同時，對財務總監的素質也提出了很高的要求，要求他的視野必須超越於財務部的角度來看待全面預算問題。
◆全面預算管理一定要與嚴格的績效考核制度結合起來，否則將造成企業預算的編制與執行相脫離，重編制、輕執行，使預算失去其應有的權威性和嚴肅性。對此，薪酬管理委員會要予以密切關注，並組織專門的會議進行討論。
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誤區3 天馬行空 （4）
計劃目標管理中的定性和定量
“在最短時間內完成工程任務”，那麼，多少才算最短時間？
“必須在今年內大幅度提高客戶滿意度”，那麼，大幅度是多少？
“要最大限度地提高工程質量”，那麼，最大限度是多少？
“差不多，大概，應該”，我們通常都習慣於這種懶惰性的評價。我們習慣於喊“更高，更快，更強”，其實應該更細化深入些：多高？多快？多強？中國人自古就是“定性”思維多，講究適度、思辨，缺乏定量、公式。長久傳承，這種思維方式和結果就難免或多或少體現在我們的制度中。
不妨先來看一下外國知名企業是如何量化的。
【案例】
肯德基規定：8點鐘將牛肉切好，12點進冷庫，5點進櫃檯，6點鐘烤出一個牛肉餅。麥當勞的漢堡烤出來後20分鐘沒有扔掉，就要丟掉。麥當勞的薯條吃起來很有勁，就是因為所用馬鈴薯如果當地不能達到標準資料要求時，就要從美國運來。麥當勞使用的油一旦冷卻就不再使用了，並天天更換。
必勝客對員工的工作要求標準很精確：送比薩時忘記了帶佐料要扣點；顧客進來時沒有向顧客問好要扣點；顧客走時沒有說“再見”也要扣點等等，很多新進員工還沒有拿到薪水就已經被扣光了。
房地產企業家大都習慣於傳統的定性管理模式。定性管理能夠緊密結合實際，並由於其更多地在於論道，有利於充分發揮管理者的主觀能動性，隨機應變，贏得主動權。它可以把企業家的個人能力發揮到極致，特別是在決策管理階段。如某著名開發商到重慶考察，連看了幾塊地都不滿意。一日，他在經過一座大橋時眼睛一亮：橋下一塊地非常符合他一貫選地的標準。他馬上指示下屬迅速找到土地所有者，在短短几天內就達成了協議，搶佔了先機，令在場許多習慣於靠調研資料說話的專家學者們佩服不已。但定性管理的缺點也是顯而易見的，難以適應現代資訊社會和數字化時代同樣對房地產行業提出的精確化要求。
與定性管理相比，定量管理由於其理論、原則和方法注重用資料考量，且可操作性強，手段切實可行，能夠解決定性管理所不能解決的許多複雜問題，已在房地產業得到越來越多的應用。有意義的目標應該是具有可考核性，而使目標能夠考核的最方便的方法就是定量化。定量目標是指用數值或數量的標準來體現達到的效率，以人力資源部門為例，常用的定量目標就有：人員增補率、人員流動率、平均招募天數、人員應聘率、人員面試率、人員錄取率、人員報到率、人員留任率、員工輪調率、員工晉升率、人才接班率等。
因此，房地產企業的定性管理與定量管理各有優缺點，房地產企業的計劃目標管理既要“拍腦袋”（定性），也要“打算盤”（定量），兩者在大多數情況下是相互補充、相輔相成、不可分割的。定性管理無能為力之時，往往正是定量管理大顯身手之機；定量管理一籌莫展之處，常常正是定性管理長驅直入之地。定性管理與定量管理都是使管理科學化、最最佳化的必要途徑，二者缺一不可。因而，必須把定性管理與定量管理有機結合起來，使之優勢互補、相得益彰。只有這樣，才能建立起科學的管理體系。
所以，好的目標管理＝定性管理＋定量管理。結合房地產企業的實際情況，目標的設定應採用兩者相結合的方式。
實施計劃目標管理可能遇到的幾個問題