房地產公司沒有不做計劃的，但實際效果大家都不滿意。久而久之，大家都視之為雞肋——食之無味，棄之可惜。以下選取計劃目標管理中常常出現的幾個問題進行探討。
�為何“計劃年年做；年年做不好，效果也不明
顯呢”？
曾有人問著名的巴頓將軍，他之所以在戰場上經常能夠獲勝，秘訣是什麼？他回答道：“第一，計劃。第二，完整的計劃。第三，完整而可行的計劃。”
記得曾聽過某公司的一位辦公室主任說過：“開計劃會帶只粗的蘸水筆就可以了，反正每次目標都不會準時完成，計劃都是一拖再拖，我們與會的人要做的只是把‘橫道圖’的橫杆延長而已。”此話雖有些誇張，但也頗能體會一些地產公司高管對計劃的不信任和漠視。
首先為了做好計劃，老闆要把它當成每年的大事來抓，這樣才能引起管理高層的高度重視，否則年底計劃會議最終只會成為走過場的鬧劇罷了。
第二，制定出來的計劃要與公司面臨的內外問題相適應，同時具有可調整性，以適應市場千變萬化的需求。
第三，計劃必須建立在可操作性的基礎上，切忌憑空想象，或者拍腦袋加一些理想化的產物。
第四，要有團隊意識，每個部門的目標都要與其他部門的目標相結合，共同為公司的總目標服務，而不能帶有“反正工程部都能趕工”的思想。計劃會議如果能夠結合薪酬、考核問題一起討論效果將更好，大家的危機意識會更強。如此制定的計劃才能達到最終的目的。
有計劃不執行、不監督、不考核，等於無計劃。態度決定一切，戰略決定未來，執行決定成敗。聯想集團總裁兼執行長楊元慶說：“對於企業來講，制定正確的戰略固然重要，但更重要的是戰略的執行。能否將既定的戰略執行到位是企業成敗的關鍵！”計劃制定以後，必須促使部屬快速行動，並要有嚴格的執行力度。目標管理就是為了徹底實現目標，但假如管理者只喜歡想而沒有魄力實幹，躺在目標上睡大覺，那麼企業目標就將成為一個空想。
管理者必須徹底改掉躺在目標上睡大覺的壞習慣，從無休止的計劃工作討論中解脫出來，立即行動，由“想”到“幹”，把目標落實為行動，對實施目標管理不力的部門要堅決“殺無赦”。
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誤區3 天馬行空 （5）
許多房地產公司都有過這樣的經歷：“趕工”的部門和人員經常會得到老闆的表揚和紅包。的確，他們非常辛苦，要得到適當的獎勵，但老闆也要反省，為什麼總是趕工？造成趕工的原因是什麼。表揚“趕工”在某種程度上就是對計劃執行不力的預設，如採用獎勵和處罰並舉的方###更妥當一些。因此，計劃目標管理工作的監督和追蹤非常重要。如果沒有了工作追蹤或追蹤不到位，目標管理也就只能停留在形式上，華而不實，徒具虛名而已。
根據管理大師德魯克的觀點，目標管理所要達到的兩個核心目的：是激勵和控制，透過設定目標對整個組織的行為進行控制。從這個意義上講，目標管理不光是設定目標，同時還要使整個組織把各種資源調動起來，圍繞目標往前走，這就需要不斷對工作進行追蹤。如果發生了偏離，透過工作追蹤及時對這個偏離的情況進行評估，然後對這個資訊進行反饋，並採取一定的措施，保證我們的目標能夠按照原來的預想實現。
必須指出的是，工作追蹤只對事不對人，不是干涉，不是越俎代庖，替下屬單位、部門及個人做決定，而是對目標管理工作情況和目標完成情況做出一個客觀的評價，提出意見建議，幫助改進和提高。
�把問題都擺到桌面上來解決
一些房地產公司開總結會時往往是這樣的情景：在董事長、總經理肯定了一年內各部門的成績並不痛不癢地提出幾個存在的問題之後，各部門的主管開始按順序上臺，程式式地把總結報告念一遍。每份報告總是千篇一律，先介紹本部門今年做的工作，最後輕描淡寫地指出存在的不足和差距，以及明年要如何如何努力等。這樣的總結會無異於慶功大會，往往是優點的聲音蓋過缺點的聲音，會後老闆再請大家好好聚一聚。這樣的會議是達不到總結的真正目的的。
這樣的會議有百害而無一利。總結會的目的除了肯定成績外，更多的應該是對以往經驗教訓的一次全面總結，避免來年再犯同樣的錯誤。因此，要多談問題，少提成績，成績可以到年終的春節員工表彰大會上去講，讓大家高高興興地過好年。