種情況已引起政府有關部門的高度重視並已採取措施解決，目前已得到較大程度的改善。
其次是工程管理部門。俗話說“靠天吃飯”，工程計劃趕不上變化。由於工程專案的施工特點，尤其是較大和複雜的施工專案、工期較長，影響進度因素較多。
◆有關單位的影響。專案的主要施工單位對施工進度起著決定性的作用，但是建設單位與業主、設計單位、銀行信貸單位、材料裝置供應部門、運輸部門、水電供應部門及政府的有關主管部門都可能給施工某些方面造成困難而影響施工進度。其中設計單點陣圖紙不及時、有錯誤以及有關部門或業主對設計方案的變動是經常發生的、影響最大的因素。材料和裝置不能按期供應，或質量、規格不符合要求，都會使施工停頓。資金得不到保證也會使施工進度中斷或速度減慢。
◆施工條件的變化。施工中常常出現工程地質條件、水文地質條件與勘察設計不相符的情況，如地質斷層、溶洞、地下障礙物、軟弱地基以及惡劣氣候、暴雨、高溫和洪水等，都會對施工進度產生影響，造成臨時停工或破壞。特別是我國個別省市特有的天氣，對工程的影響更是不可忽視的，例如天氣過於寒冷、炎熱或潮溼等，都不利於施工，尤其是在冬季，臨近春節，工人們的心早就飛回家鄉了，沒有心思好好幹活，這對工程的進度都有影響。
◆技術失誤。施工單位採用的技術措施不當，施工中發生技術事故；應用新技術、新材料、新結構缺乏經驗，不能確保質量等都會影響施工進度。
◆施工組織管理不當。流水施工組織不合理、勞動力和施工機械調配不當、施工平面佈置不合理等將影響施工進度計劃的執行。
◆意外事件的出現。施工中如果出現意外的事件，如戰爭、嚴重自然災害、火災、重大工程事故、工人罷工等都會影響施工進度計劃。
從上述可知，影響房地產公司目標管理的不確定性因素是存在的，但這不能成為不匯入目標管理的藉口。理由只有一個，因為房地產企業的交房日期是確定的。
因此，對不確定影響因素我們要正確面對，同時也要根據情況的變化適時調整目標。目標是活的，不是死的，因為制定和執行目標的人是活的，調整計劃是為了更好地完成目標。潘石屹曾經舉了這麼個例子：“我騎腳踏車，有人說路太遠，你騎腳踏車騎不到。但我騎了一段換成了汽車，天黑以前我到了。我開汽車時他們又說，前面沒路、沒橋，有一座山，你過不去。我照樣往前開，到了山前我換了一架飛機飛過去了。”房地產目標管理的道路上肯定也會存在“橋斷”、“山阻”，關鍵就看你能不能隨機應變，“與時俱進”了。所以高層管理者應該一手拿計劃書，一手拿預期利潤目標。兩手抓，兩手都要硬，這樣企業才能步入既定軌道，否則就有脫軌翻車的危險。
總之，“預則立，不預則廢”，這對房地產公司尤顯重要。海爾總裁張瑞敏曾說過“先畫靶子再打槍”，講的就是這個道理。房地產公司如果不實行目標管理，就有可能把原本時間寬裕的工程變成趕工工程。任何工作的完成時間超出了合理的計劃時間，那就只能以經濟代價換回計劃，久而久之，公司就會進入惡性迴圈之中。
房地產公司實施計劃目標管理的基本步驟
目標管理涉及到許多細節，這裡不一一詳細列舉，下面僅對計劃目標管理的實施流程進行說明。
�制定公司的戰略規劃
制定公司3至5年的戰略目標，短期目標是在戰略目標的基礎上制定的，可以用平衡計分卡的方法來進行。在制定目標過程中，既強調利潤目標，也要考慮非利潤指標，包括客戶滿意度、核心競爭力、學習能力、內部管理等。
誤區3 天馬行空 （3）
【案例】
2005年，某房地產公司的目標是要在3年內達到某地區排名前三名。於是，該公司把3年目標根據房地產的特點分解為市場目標、企業品牌、客戶滿意、核心能力、財務收益、內部管理等六個關鍵領域，然後在每個關鍵領域下再進行分解。以“客戶滿意”指標為例，又可分為業主滿意度、政府職能機關滿意度和合作夥伴滿意度三項分指標。在各指標後面都有“目標描述”、“關鍵指標（KPI）”、“第3年具體指標”、“權重”等，一目瞭然。
這裡要注意兩個問題：
◆不要輕視戰略。在房地產企業，許多職業經理人對戰術性的問題非常關注，但一涉及戰略就感覺那是十分遙遠的事情，或者認為