國有企業就是國有企業，私有企業就是純粹的私有企業，而不是多種股權綜合的結構。由於沒有股許可權制，這樣在決策機制上就有缺陷——老總一個人說了算。”試問：一個產權結構混亂、決策機制“一人說了算”的企業會有人把錢投給你嗎？新華遠公司目前正在進行境外私募，它就非常注重綜合性股權、多方位的決策機制以及公開透明的財務制度。有了明晰的公司治理結構和財務制度，許多境外投資公司都主動找他們洽談投資事宜。馮侖下定決心用國際資本市場的慣例來改造公司，萬通公司每年的報表都是嚴格按照上市公司的規定做的。
其二，只有實行法治的公司才能最大限度地實現企業家和職業經理人的雙贏。
公司實行法治之後，對企業家而言，就是集中精力專注決策、監督和戰略管理。對職業經理人而言，就是職責明晰、授權到位，在董事會的領導和監督下工作。兩者的角色是完全不同的。職業經理人大多受過良好的正規教育，有外資企業和管理規範化企業的工作經驗，思想中多是制度、程式、規則、組織和計劃，而企業老闆大多恰恰相反，思想中大多隻有產品、市場和資金，決策的隨意性和變化性也比較大。現代管理強調：老闆“理念治業”、職業經理“行為報企”；老闆注重現代企業制度的完善，職業經理人注重現代企業制度的運用和尊崇；老闆關注投資回報，職業經理人關注職業行為；老闆注重企業的體制建設、約束機制和激勵機制的完善與適度，職業經理人注重“按規則打球”。兩者相輔相成，方能無堅不摧。
在2004中國（浙江）房地產著名品牌年會上，馮侖說他現在就只管三件事：第一，看別人看不見的地方，就是戰略，未來怎麼走；第二，算別人算不清的賬，比如是與有錢人合作，還是與好的公司合作，這兩個算下來，未來十年是完全不一樣的；第三，做別人不做的事情，建築師做的事情他不做，他也從來不關心怎麼做門窗，他只關心什麼樣的機器和公司機制可以讓門窗做得更優秀。像公司的資本市場、媒體關係、均好性方面各有專人分管。他的這一思路得到了許多與會企業家的大力讚賞。
其三，只有實行法治的公司才會吸引越來越多的優秀人才加盟。
優秀人才和公司規範化管理制度的關係與“是蛋生雞，還是雞生蛋”的問題有點相似。一方面，合理利用優秀人才有助於現代管理制度的建立和完善，有利於公司公平氛圍的營造；而另一方面，建立一個科學、公平、有效的管理制度體系，也是吸引優秀人才的必備條件。
一家公司的老闆聽了我主講的人力資源課程後，與我進行了一番長談。他認為任何好的管理方案、好的管理手段都是空架子，公司的最大問題在於沒有優秀的人才，“有了人才，什麼好的制度不就都有了嗎？”我直言不諱地指出：他的公司採用“人治”的管理模式，造成薪酬體系的不公平，績效考核方法的不科學，員工在公司難以有足夠施展才華的空間，這樣的公司有誰敢來呢？中國人有句古話說得好——築巢引鳳；說明“築巢”是“引鳳”的前提條件。如果公司各項制度規範，能帶給員工一個公平競爭的氛圍，公司又具有一定的發展前景，優秀人才當然是前仆後繼的。按這家公司現在的管理水平，優秀的人才只會望而生畏。他最後表示完全同意。
“下不為例”是很多房地產老闆在一些###級人員犯規時常常說的話，畢竟他們是隨自己出生入死的兄弟，享受一些特權也情有可原。但管理制度的公正性非常重要，雖然我們知道絕對的公平是沒有的，但至少要有相對的公平，這點在對待###級的員工方面更要注意。一個既有效又有力的做法就是：拿制度說話！某公司年輕總裁曾與筆者談過：“我們公司從來沒有開除人的習慣。”確實，該公司的社會認知度很高，董事長在員工中享有很高的威望，但我還是向他提了一個建議，為了公司的發展，老總可以不開人，但可以讓制度開人。因為在有著濃厚的法制氛圍的公司裡，員工由於“犯規”而受到處罰甚至開除是自然而然的事情。
越是優秀的人才，感官就越發達，越知道自己真正需要的是什麼樣的公司，什麼樣的團隊。公司的管理制度如果不夠規範、不夠科學，英雄感覺自己沒有用武之地，只怕“三顧茅廬”也沒多大用處。當然，人才到一家還不甚規範的公司去對自己來說也是個挑戰。如果公司的老闆是個現代管理意識很強且開明的人，公司只是由於某種原因暫時處在管理不善的狀況，人才的適時介入也不失為一個絕佳的選擇，這是後話。
老闆，只有老闆，才是創造