上必然導致管理的混亂。
中國房地產市場早期的不規範更為企業“人治”的土壤撒了把“猛料”，為許多“人治”的老闆們找到了一個好藉口。具有中國特色的房地產經驗告訴我們：搞定人、靠關係就可以拿錢、圈地、發財！於是，人的因素被無限地擴大了。在那個企業過慣了好日子、市場機會多、利潤空間很豐厚的時代，企業內部的管理問題往往就會被掩飾和輕視。特別是由於管理效益佔總體效益的比例較小，因此使得有或沒有加強管理的最終結果都差不多。這時，我們看到企業熱衷於搞關係而不是戰略性的增長，在執行上，我們看到的是企業的成功大都源於英雄式領導的推動，在這些企業成功的背後我們幾乎看不到太多可以複製或學習的經驗模式。企業習慣於捕捉機會、習慣於謀取特殊資源來“做大做強”。既然戰略就是這樣一種機會或特殊資源，那麼執行也就自然而然地等同於領導指示的“貫徹”，而不是基於組織、制度與文化的執行。於是，房地產公司就出現了這樣的局面——企業員工執行力薄弱的問題不足為奇；員工創新意識和參與性差的情況司空見慣；老闆整天疲於奔命、下層抱怨缺乏授權的現象隨處可見；老闆一人拍腦袋，個人凌駕於制度之上，大小事務自己裁決；經理人們更多不是在行使規範化管理的權力，而是在“參悟佛法”等等。的確，“人治”讓老總有權力剝奪一切，但長此以往，企業繁榮和發展的機會也就被剝奪了，久而久之，老闆本人的權力最後也會被市場收回。
當然，我們並不能因此完全否定人治在企業發展初期所發揮的重大甚至是決定性的作用。企業成立的初期，一切尚處於創業期，在這個階段，企業家個體的激情和智慧對於企業能否走向成熟是非常重要的。在這個時期，企業尚未定型，企業文化尚未積澱到足以支撐企業行為的程度，是不具備“法治”的基本條件的。只能依靠老闆的聰明才智，才能迅速地對市場機會做出及時的反應，對市場風險做出靈活的規避。可以說，“人治”是企業初創時期的基本特色，也是合理的選擇。誠如上述案例中的陳總，創業初期公司結構相對簡單，個人的出色能力對於企業快速反應市場、開拓市場起了很大作用。但是隨著二次創業的開始，企業發展到一定的規模後，企業家個人就難以進行全面管理，此時，老闆再成為企業的“神”就相當危險了，由於企業家成為“神”而企業走下坡路的例子不勝列舉。
誤區2 積重難返 （2）
從“人治”到“法治”
隨著房地產企業的不斷發展壯大，越來越多的企業家感覺到力不從心，逐漸意識到法治的重要性。因為企業在成長的不同階段對管理水平的要求是不同的，這就好比量體裁衣，孩童時期需要的可能只是一件小背心，但到青年時期，需要的就是一件大風衣了。企業的不斷成長註定了管理由“人治”向“法治”過渡的必然性。
我們回憶一下，萬科董事長王石剛開始遠足登山時，萬科的股票會走低，但後來不論王石登山與否，股價對此不再敏感了，不再受其個人因素影響。作為中國地產界娛樂化程度最高的開發商潘石屹一時突發靈感，從北京跨越經度25°西行至新疆火焰山，行程逾10天，一路採訪攝影。一年之後又放下手上正在開發的“尚都”專案，在影片《阿司匹林》中出任男一號，與梅婷上演一段精彩的對手戲，公司業務也未見受到什麼影響。華遠集團的領頭人任志強說得好：“如果一個企業能夠在領導者離開的時候還能正常運轉，就說明企業的治理結構是成功的，因為是制度在管理著企業。”話是這麼說，可實際上如此瀟灑的企業家簡直鳳毛麟角，登山成了無數房地產企業家心中的伊甸園。
要登山，找法治。那麼，法治的魅力究竟何在呢？
其一，只有實行法治的公司才能獲得消費者的“芳心”，才能獲得投資者的青睞。
目前中國房地產企業一方面面臨政府頻繁出手的宏觀調控和地產市場環境的逐漸規範化，使得企業深感“自由”大不如前。另一方面消費者也對規範化公司以及它們的產品情有獨鍾，按消費者的話就是：“管理規範的公司不怕它跑了”、“管理規範的公司出的產品應該是好產品”。所以，“買房子不僅是買房子，而且是買服務買管理”，現代化的管理已成為企業提升品牌、俘獲人心的重要砝碼。
企業融資是關係房地產企業存亡的重中之重！遺憾的是，假如以治理結構為標準，中國目前多數地產企業還很難得到融資的“綠卡”。正如任志強所言：“目前我國大多數企業不太重視公司治理結構，