的腳步放緩，逐年推動，循序漸進。從2001年開始，每一年的老總在述職中必須包括平衡計分卡管理的推進情況，一線經理們在這個過程中開始意識到平衡計分卡的好處。2002年平衡計分卡管理初具規模。2003年，平衡計分卡在萬科基本上紮下了根，這一年萬科用平衡計分卡考核集團下屬16家一線公司銷售業績，考核結果直接和一線公司的老總的獎金掛鉤，同時一線公司將平衡計分卡指標體系分解到自己的下屬部門，最後在一些關鍵部門裡將一些部門指標再分解到具體員工身上。也是從這一年的述職會議開始，萬科採取了“公佈期末考試成績排名”的做法。一進會場，老總們便發現會議廳的四面牆壁上，貼滿了上一年的各項指標，按照高低進行排名，一覽無餘。這種做法讓老總們備感壓力。
根據筆者的諮詢經驗，許多房地產企業推行平衡計分卡失敗的原因首先在於企業薄弱的制度基礎。許多企業尚未建立完善的現代企業制度，而平衡計分卡的實施，需要企業有完善的計劃目標管理體系、人力資源管理體系以及相應的質量管理體系做基礎。另一個重要的原因在於，平衡計分卡作為一種管理工具，一定要根據房地產企業的實際情況進行適當的調整，增加一些房地產業特有的專案，如在同一公司集團層面任職的高管與擔任區域總經理的利潤指標和非利潤指標的權重要有所不同；不同公司的高管利潤指標和非利潤指標的權重要根據企業文化的差異來決定等，絕不要照搬照抄。
全面預算管理系統是目標管理的有力支援
房地產企業運用目標管理，能夠使各級員工明確公司的戰略方向，有助於安排工作的輕重緩急，把重點從工作本身轉移到工作成果上來。但目標管理只是處於戰略層面上的管理，它的實現還需要戰術層面的支援，這就是全面預算管理。
房地產企業的全面預算管理是在預測和決策的基礎上，圍繞企業戰略目標，對一定時期內的企業資金的取得和投放、各項收入和支出、企業經營成果及其分配等資金運動實現目標管理的過程。
房地產企業全面預算管理的目標是：
◆實現房地產公司管理的計劃性；
◆支援房地產公司目標管理；
◆為公司各級管理者提供財務管理工具；
◆配合集團和各子公司進行考核和薪酬支付。
預算為企業的獎勵制度建立了標準，預算資料成了大家要實現的工作目標，是體現企業業績、使企業目標管理水平不斷提高的一種良好管理模式。全面預算管理作為目標管理的重要支援工具，開始得到越來越多房地產企業的青睞。
房地產開發企業預算目標分為核心指標與預算科目兩種。核心指標是依據集團戰略和發展規劃制定的房地產業務年度量化目標，下屬各房地產企業預算年度的工作必須為完成核心指標而努力。預算科目是核心指標的分解計算指標。各科目的歸集按照收付實現制執行。
財務預算體系中的核心指標分為靜態指標和動態指標。靜態指標有兩類，共八個。第一類是財務指標，共五個，包括：銷售額、投資額、利潤額、銷售利潤率和投資利潤率；第二類是管理指標，共三個，包括：費用額、銷售率和費用利潤率。動態指標有現金流量增加額、動態投資回收期節約。
預算科目是房地產企業對未來需要完成的經濟事項的具體內容進行分類核算和管理的專案。涉及企業經營活動的各方面資訊透過預算科目進行層層歸集和匯總，最後用以計算核心指標，並與計劃目標進行比照，實施控制。按照會計資訊歸集的程度，預算科目可劃分為一級和二級科目，各房地產公司也可按專案實際需要再增設下一級預算科目。
預算表是全面預算管理的重要工具，透過編制預算表，實現房地產開發公司計劃目標按年度（月份）、公司（部門）、專案（工程和費用子專案）進行詳細而有條理的分解。預算表作為工作進度和財務控制的標準，為定期分析、加強控制提供依據。預算表包括預算匯總表和多個附表。預算匯總表是編制單位（集團或者子公司）各科目和核心指標的預算目標的一覽表，從總體上反映計劃目標分解到各專案和各年份、月份的情況。附表是預算匯總表的編制依據，由編制單位的各業務部門編制，包括：年度經營計劃書、銷售收入預算表、土地開發費用預算表、前期工程費用預算表、建安工程費用預算表、專案建設配套費用預算表、開發間接費預算表、管理費用預算表、監理費用預算表、固定資產購置預算表等。
預算的執行是預