應該是老闆、董事會考慮的事。實際不然，因為所有的戰術性策略都是在戰略指導下做出的，房地產企業雖然受內外因素影響大，但公司不可能沒有戰略和規劃。
◆考慮到房地產市場的不確定性，建議計劃的時間跨度不要太長，要根據各個公司的情況不同，選擇3至5年的區間。我個人傾向於制定3年的規劃，這比較實用，對實際工作指導性也比較強。
當然，一些規模大、管理已經十分規範的公司除外，如在萬科20週年的時候，萬科定下了30週年的目標：銷售收入1000億元，淨利潤100億元，市場佔有率3％。並具體制定了未來10年的三大策略：一，進行客戶細分。從目前以專案為核心的方式，轉向以客戶價值為中心的運營方式；二，城市聚焦。將把業務聚焦在城市經濟圈，特別是長江三角洲、珠江三角洲、環渤海區域三大城市圈。將集中資源，在這些地區實現集約型擴張併成為該三大地域的市場領導者；三，走產業化道路。將在細分客戶的基礎上，形成住宅產品體系，建立住宅標準，透過工廠化生產提高住宅的品質和價效比，並對各專案進行未來可能住宅的研發。
�財年計劃目標確認
制定3年戰略目標的最主要目的是為制定第一年的財年目標提供依據。我們可以仿照上述平衡計分法的原理，確定第一年的目標，但要注意具體指標要與3年規劃的指標相一致，當然在分解時要複雜和具體得多。
�開展目標分解工作，將公司的總目標逐級分解
到集團公司各分支機構、各部門直至每個崗位員工
目標分解要分成許多具體可行的小步驟，這就好比你想一口吞下12盎司的牛排，一定會被噎住。因此，要吃下一塊12盎司的牛排，必須先切成小塊，然後一口吃一小塊。計劃也是如此，要把目標分割成“一口可以吃下”的規模。在這個階段要發動全公司的員工一起參與目標分解工作。
一些公司在進行目標分解時是圍繞著銷售進度支援系統進行的；如某樓盤5月1日開始推廣，9月1日開盤，在這期間，包括法律顧問、設計部、外聯部、工程管理部、造價部、財務部、客戶服務部、物業公司等部門需要提供的支援和具體的時間都要在表中一一體現，使每個部門都清楚公司的銷售總目標；併為之安排各部門具體的目標。
�逐級稽核各部門和每個員工年度目標契約
這個任務主要由總經理辦公室、人力資源部、財務部、計劃目標管理部門進行。由於公司內部存在著“人情”因素，建議在該階段應有外部專家的介入，公司常年人力資源顧問或管理諮詢師等可以公正、客觀地提出意見供稽核小組參考。
�建立計劃目標管理制度、流程、工作標準
為了目標管理體系能夠順利地推行，需要制定一系列與之配套的規章管理制度、作業指導書等。
2002年，海信地產從製造業引進了先進的TPI／TPM管理體系，以目標管理為核心，把全部的工作層層分解，最終分解為每一項基本的工作步驟，把每一項基本工作的責任落實到人，確定嚴格的完成時間，以專案管理工作流程圖的形式，控制全部工作的各項分部程序。在每月的每一個旬，每一個員工的每一項工作都會以工作任務書的形式加以考核，以確保各項工作的嚴格完成。從2004年6月開始，他們借鑑海信集團兄弟公司的先進經驗，在企業內部實行了“看板管理”，加速建立上下游各部門之間的“拉動機制”。每個部門的牆上都掛著一面“異常情況看板”，隨時將影響生產計劃的各種異常情況公佈於眾，對相關責任部門和責任人在解決時間、措施、結果等方面提出明確的要求。經過幾個月的執行，這一管理體制已經收到了明顯的成效，成為開發速度的一個有力的“推進器”。
�舉行目標契約簽約儀式，簽署財年目標契約
確定目標是一件十分嚴肅的事情，容不得半點虛假。一旦公司所有員工的目標得到明確，就應該用書面形式形成“目標任務書”，並舉行簽約儀式。簽約儀式要精心準備，氣氛要凝重，態度要嚴肅。簽約後的“目標任務書”人手一份，作為日常考核和年終發放薪酬的最主要依據。
值得一提的是，在整個制定過程中要發揮平衡計分卡管理的重要作用。以萬科公司的平衡計分卡管理為例。由於一線經理和老總們的慣性，也由於當時的萬科對平衡計分卡的理解其實並不透徹，平衡計分卡的管理效果大打折扣，其推廣應用一度陷入困境。於是，人力資源部決定把推行平衡計分卡管理