對於很多企業的員工來說，戰略很容易流於革命激情和空喊口號，使人產生昏昏欲睡的感覺。只有將其與執行、與經營結合起來，才能收到實效。因此，戰略發展思想要層層分解，直至可以進行量化考核的業績指標，並與個人的薪酬和考核掛鉤。公司的戰略思想最終透過年度績效考核體系落實到各個部門、各個子公司、各個員工身上。為了實時監控、及時調整戰略和經營規劃，必須建立一套經營監控體系，透過周、月、季度、半年度和年度的系列反饋與總結，使公司各級管理者都能及時掌握與自己相關的資訊，並提前對下一步的工作進行安排和調整。對此，順馳集團董事長孫宏斌就曾一針見血地指出：“有了戰略沒有執行力等於沒有戰略，而堅決的執行力來自良好的管理構架和充分的信任授權。”在他建立的“行動綱領”裡，戰略執行是比戰略制定更重要的法寶。他認為大多數公司的失敗不是因為戰略制定得不好，而是因為戰略執行得不好，戰略執行往往比戰略制定更為困難。順馳集團董事局主席汪浩也坦言：“也許我們的同行對市場的判斷也很準確；但是我們的行動更快速；同時我們的執行力更加堅決和徹底。”據報道，順馳之所以能夠保證快速的發展，就是因為它的企業文化、戰略目標、戰略執行和團隊這四大基本問題都解決得不錯。為了保證戰略目標的完成；順馳有一套行之有效的戰略執行體系。“我們有一個高目標；同時也有實現目標的途徑。有了途徑後；我們又可以把這個途徑‘翻譯’、‘解碼’成實現目標的考核體系；然後再把考核體系分解到各個地區公司和各個專案之中；並且透過調整組織架構來支撐這些考核體系。在完成這些後；再把這些考核體系分解到每一天；細化到每天的行動上。如果每天的每個行動都實現了，那麼最後的戰略目標也就實現了。”
人是企業執行流程中的最關鍵要素。雖然所有的企業家都認為企業最寶貴的財富是人才，但他們在人才培訓和提高方面所投入的精力究竟有多大是不得而知的，許多公司甚至沒有嚴格的薪酬和績效考核制度。實際上，執行力要有一個完善的考核機制做基礎，它是靠人來體現的。如摩托羅拉的管理理念：企業管理＝人力資源管理，而人力資源管理＝績效管理，這一簡單的公式或許就是這個家族企業長盛不衰的重要因素。
所以，執行力就像一個乘式中的乘數，執行力弱，另一個乘數如領導力再強、決策能力再好、人力資源管理水平再高，結果也是枉然。
==本章小結
“人治”暗傷積重難返，令管理制度的改革舉步維艱。《史記》記載漢高祖劉邦曰：“夫運籌策帷帳之中，決勝於千里之外，吾不如子房。鎮國家，撫百姓，給饋饟，不絕糧道，吾不如蕭何。連百萬之軍，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人傑也，吾能用之，此吾所以取天下也。”商戰與爭天下無異，老總如能痛下決心，建立現代企業制度，掃除人治之弊，知人善用，“人傑”何愁不來；有效授權，使人才各盡其力，“取天下”何嘗不能。
心得體會
誤區3 天馬行空 （1）
——漠視計劃和目標管理
【典型案例】
2003年5月，k房地產公司作為代理業主，承接了市政府一項市政綠化工程，該專案恰好位於公司的專案周邊地域。總經理接到任務後既高興又擔憂，高興的是它的建成將會大大提高樓盤的價值，擔憂的是由於政府要求在國慶節前必須完成，時間十分緊迫，按常規施工肯定是無法按時完成任務的。於是，他迅速召集所有相關的部門開會，商量對策，最後決定各部門要制定詳細的計劃，全力以赴地完成這個專案。由於他對下屬的戰鬥力充滿信心，相信一定會圓滿完成任務。
設計任務被迅速委託給一家本地設計公司，景觀設計工作就有條不紊地展開了。由於公司對該專案的期望值很高，要求也非常苛刻，設計部與設計單位反覆溝通，設計方案雖經反覆修改，董事會感覺還是差強人意。隨著交工月期的一天天逼近，滿意的設計方案卻遲遲不見蹤影。“不能再等了”，總經理一聲令下，k公司又重新委託北京的一家景觀設計院，並給出了一個苛刻的時間表。在一次又一次的催促下，該院設計人員雖連續加班加點，但還是到9月初才將方案陸續提交完畢。由於設計方案的每次修改都要重新報批，許多時間就這樣無謂地流失了，現場的施工單位也急得團團轉，卻也無可奈何。
時間離國慶節越來越近，政府的一道道催促“金牌”也越來越急。總經理當機立斷，宣佈公司的其他項