他就能跟得分為2的同事一起成為落選者。這麼一來，其他律師事務所雖然知道他落選了，卻役辦法搞清楚他究竟得了幾分，有多大本事。他們只會猜測他可能得了1分或2分，而這一不確定性顯然對他本人有利。於是，提高得分標準的提議以9票贊成、1票反對獲得透過。
以後每透過一個新的得分標準，都有人建議提高1分。所有得分超過這一建議標準的人都會投票支援，希望提高整個股東團體的素質（而又不必犧牲他們自己的利益），而所有得分低於這一建議標準的人也願意投贊成票，希望自己的落選原因變得更加撲朔迷離。每一回合都只有一人反對，就是那個剛好處於現有得分標準、一旦建議透過就沒有機會入選股東的同事。但他的反對以1：9的懸殊比數敗下陣來。
如此下去，直到得分標準一路上漲為滿分10分。最後，有人建議將得分標準提高為11分，因為這樣一來就沒人可以成為股東了。所有9
分或低於9分的同事都覺得這個建議不錯，因為這個建議和前面的建議一樣，可以使落選者的平均素質看上去更好一些。外人不會認為他們當不上股東就是一個水平低劣的訊號，因為這家律師事務所裡面誰也沒有當選。惟一的反對票來自能力最高的同事，他可不想失去成為股東的資格。可惜，他的反對以1：9的比分落敗，沒能扭轉局面。
這一系列的投票，最後使每一個人都回到起點位置，他們認為這個結果比大家都得到提升的結果更糟糕。不過，即便如此，這一系列投票的每一個決議還是以9票贊成、1票反對的大比數透過。這個故事有兩個啟迪。
假如行動是一點一點推進的，那麼，隨著行動的逐步推進，每一步都有可能在絕大多數決策者眼裡顯得很有吸引力。但最後結果卻使每一個人落得還不如原來的下場。理由在於，投票忽略了偏好的強度。在我們舉的例子裡，所有贊成者只獲得一點點好處，而惟一的反對者卻失去了很多。在這個包含10次投票的過程中，每一個資歷較淺的同事都取得了9次小小的勝利，卻在一次重大失敗當中賠上了這些小小勝利帶來的好處。我們在第1章談到的貿易關稅以及稅收改革法案都是類似的例子。
單單某一個人認識到了這個問題並不意味著一個人的力量就能阻止這個過程。這是一道光滑的斜坡，實在太危險了，誰也不應該走到那裡去。這個團體作為一個整體，必須以一種協調的方式向前展望、倒後推理，然後確立規則，避免向那道斜坡邁出第一步。只要大家同意將改革視為一個一攬子方案，而不是一系列的小步行動，那就是安全的。有了一個一攬子方案，各人都知道自己最後將會到達什麼位置。一系列的小步行動起先可能顯得很誘人，但只要出現一個不利的轉折，就可能足以抵消整個過程的得益。
1989年，美國國會在投票決定要不要為自己加薪50％的時候遭到失敗，由此親身領會了這一危險。最初，加薪看起來得到了參眾兩院的廣泛支援。當公眾聽說他們的打算後，就向代表自己的國會議員發出了強烈抗議。結果呢，國會的每一位議員私底下都有了反對加薪的想法，假如他們以為即便自己投反對票，加薪提案也能獲得透過。最好的結果當然是加薪提案在自己投反對票的情況下仍然獲得透過。（對他們來說）不幸的是，國會有太多議員這麼做，於是突然之間這個提案能不能獲得透過變得撲朔迷離。眼看每一次偏差推動議員們沿著那道斜坡下滑一點點，投票反對的理由反而顯得越來越充分：假如加薪提案未能獲得透過，那麼，可能出現的最壞情況就是被人記錄在案，說你投票贊成加薪，這將使你付出政治代價，而且照樣不能加薪。起初確實可能只有幾個人出於私心希望改善自己在選民心目中的地位。但每一個偏差都在增強隨大流的激勵，沒過多久這個提案就胎死腹中。
賈斯廷…凱斯的案例還有一個非常不同的啟迪。假如你將要遭到失敗，你可能願意敗在一項艱鉅的工作上。失敗會使其他人降低他們對你的前途的期望。這個問題有多嚴重，取決於你究竟敗在什麼地方。沒能跑完10公里顯然會比沒能爬上珠穆朗瑪峰更容易遭到恥笑。關鍵在於，假如其他人對你的能力的瞭解確實非常重要，那麼，你最好增大自己失敗的機會，從而降低遭到失敗的嚴重性。向哈佛而不是一般當地大學提出入學申請的人，邀請全校最受歡迎者而不是一個普通學生做你的正式舞會伴侶的人，採用的就是這一策略。
心理學家在其他場合也見過這樣的行為。有些人害怕正視自己的能力的極限。在這種情況下，他們的做法是提高自己失敗