察一個星期，解決一個問題，就可能頂上幾個大忙人忙活兩個星期浪費的效率。所以，這樣的靜絕對不是一種效率的浪費，或者是養了閒人，相反，這樣的靜與閒恰恰是為了保證高效率的實現。當然，這樣的人素質一定要高，素質低的人是不可能擔此重任的。這樣的人要老闆親自選，要透過長期觀察進行資格判斷。否則，就會有養閒人的風險。
所以，我認為，所有的公司，甚至於所有的關鍵部門，都應該有一個（或幾個）閒人。他們主要負責管理的工作，必須從繁重的業務工作中解脫出來。當然，他們對業務要有深刻的瞭解，但是又絕不受制於業務（具體業務可由其他的專人去做）。他們只須負責在一旁冷眼旁觀，發現並解決問題就行。而做這樣的工作，他們需要時間，所以他們必須要閒下來。受制於業務從而瑣事纏身的人是無法閒下來的，閒不下來他們也就必然會加入瞎忙的隊伍，從而喪失掉為公司作出更具建設性貢獻的機會。
如果我們想起部隊上的政委一職，就能大致體會到這個角色的真實意義。業務再強的師團長，也需要有個好政委替他把關。否則，多大、多牛的英雄也會吃敗仗。
正文 “專才”與“全才”
全才，亦即複合型人才未必帶來高效率。有時用專才要強於用全才。
專才，顧名思義，就是指只會做一件事兒的人，所謂一招鮮吃遍天；全才就是指會做很多件事兒的人，也就是我們經常說的複合型人才（一般指博而不精之人。當然，也有又博又精之人，但實屬極少數，甚至堪稱異類。）
用哪種人好？
首先，這要看情況，一般說來，最佳情況應該是（尤其是規模越大的企業越應該這樣）：全才專用。就是說，人才，還是複合型的好，但最好固定在一個崗位上用。
但在現實生活中，大家往往會對全才有著過多的期待，甚至於接近神話。因此，我在此主要針對複合型人才的缺點進行剖析（但這並不意味著否認複合型人才的意義與價值）。
人們喜歡複合型人才的理由很簡單，也很合乎邏輯。複合型人才可以提高工作效率（什麼活兒都能幹），也可以降低人力成本（僱一個人頂上三個人），因此，不喜歡這種人才的老闆肯定是腦袋進水了。
但是，用複合型人才也會存在一個巨大的陷阱。那就是，複合型人才也是人，畢竟精力有限。他可能能把所有的事情都做到八成，而把所有的事情都做到十成則絕無可能。然而，用專才則有可能大幅度提高或改善做事的效率與成果。比如，與一個全才相比，十個專才可能會把所有事情的效果提升到九成，這多出來的一成，將會成為企業異常寶貴的生產力與競爭力，這種競爭力所帶來的潛在收益，將會遠遠超過用全才不用專才而節省下來的成本。
全才還有一個弊病。因為全而不得不凡事事必躬親，而他的時間畢竟有限，這就會使他無暇他顧，疲於奔命，不得不把有限的時間平攤給太多的事項，使本來時間充沛的話可以做到十成的事情，也只能做到六、七成。最終搞到所有的事情都是不好不壞，不上不下，彆彆扭扭，死氣沉沉。這種情況給企業帶來的生產力的浪費也將是巨大的，所以是得不償失的。
由此看來，專一些，閒一些，也許也是一種高超的用人之道。而滿負荷、全才之類的想法在很多時候則很可能只是我們的一廂情願，或者是自己給自己套上的緊箍咒而已。
所謂先入為主、畫地為牢說的可能就是這個意思。
正文 “管理型人才”與“業務型人才”
管理與業務本是兩碼事——業務好的人未必懂管理，管理好的人也未必精業務，但在現實世界中，這兩個概念卻被極大地混淆了。
中國企業中對於管理這個概念有正確理解者實在是鳳毛麟角。我們通常都極大地混淆了管理與業務的關係。
實際上，簡單點說，業務就是事兒（對企業來說，就是賺錢這件事兒的具體途徑、手段），而管理就是把事兒做好的方法（對企業來說，就是如何做才能賺到最多的錢）。這兩個概念雖說乍看相似，仔細咀嚼、品味後卻可以發現它們其實大有不同。說得極端一點兒，做事兒的方法要遠遠重要於事兒本身。只要有好方法，什麼事兒都能做成；反之，沒有好方法，你不可能做成任何事兒（或者說，即使做成了也難以持久。這就是打江山易，坐江山難的道理）。
而中國企業往往很可悲的一點，就是它們往往不可救藥地存在著（或者說固守著）以業務來斷管理的慣性思維。說得直白一些