志書籍當回事，因為書中說的，都是他們曾經並正在做的事。
我作為一個//auto。ifeng。/
汽車經銷4S店的管理者，也曾不止一次地聽過高水平的培訓課。但現在就算絞盡腦汁，也很難回憶起這些課程的些許片段了。唯有一個短短的影片培訓資料，令我至今記憶猶新。那是日本一家叫做南國//car。auto。ifeng。/brand/20016
豐田的汽車經銷商（這家經銷商的傳奇事蹟我會在本書中向讀者詳細介紹）老闆的一席話我實際上沒有什麼秘訣，我所做的其實只有一件事：要求我的員工每天都比平常水平好一點點，這樣一直堅持下去，10年就會是一個翻天覆地的大變化。20年來，我就是一直這樣做下來的。如此拙人拙語，卻足以振聾發聵。
所以，如果你問我管理有什麼神奇妙招，我還是要這樣回答你：眼睛不要看得太遠，就看著你眼前的事物就行。把那些平素被你忽略掉的事物一個個地撿起來，並持之以恆地堅持下去，假以時日，必定大有收穫。但同時我要提醒你：這件事其實一點都不簡單，絕大多數人都做不到，你可要做好必要的心理準備。
從今天開始，你要努力把浮在半空中的腳強行拖回到地面上，嘗試著做一個至拙之人。
而本書，也是為這種至拙之人而寫。她不幻想能夠為期待成功之人提供一塊巨石，只希望能夠灑下一粒一粒沙子，並能夠為有心人細心地撿起和收集。
正文 “閒人”與“忙人”
在職場中，未必忙人越多越好。有時候，閒人也會大顯神通。
所有的老闆都會關注一個員工工作量滿負荷度的問題。這本身是一個最基本的管理學課題，並無差錯，但如果將其絕對化就會有失偏頗。因為可以肯定地說：對於全體員工來講，絕對不是所有人都越忙越好。只要所有的人忙得團團轉就是一片繁榮的高效率景象，老闆就會開心、滿意，這絕對是一個低階的思維方式。因為，俗話說越忙越亂、瞎忙，人在忙的時候往往是忘記了效率二字的（就是說，忙的時候往往是亂的），往往是疲於應付的，使出吃奶的勁兒弄完就行。所以，忙的時候十有八九效率是低的（至少是非常容易陷入這種局面）。
我公司最重要的業務部門初始時只有一位女經理，可是經過一段時間發現她實在是忙不過來，部門內問題成堆她也無暇顧及。無奈只好又為她配了一位副經理，以為情況會有所好轉，但是過了一段時間發現這兩位經理又都忙得不可開交，而部門內堆積如山的問題不但沒有得到絲毫的解決，反而有愈積愈多、越演越烈之勢。情急之下，公司只好又為他們配備了兩位全脫產的經理助理，以為這下總會使局面能有個徹底的轉變。但是，結果卻令人極為失望——該部門的領導從一位變成了四位，儘管每個領導從上任伊始就會立刻成為忙碌之身，但是部門內的問題卻依然不見絲毫解決的跡象。
我百思不得其解，只好採用最原始的盯梢的方法，一對一地近距離觀察這幾位部門領導的工作過程，想從中看出一些端倪。
經過幾天的貼身跟蹤，我終於發現了箇中奧秘。
原來，這幾位部門領導根本沒有履行任何的管理職能，他們的所有精力，都被一些業務瑣事所佔據，令他們疲於應付，無暇他顧。
他們的手機總是一天24小時響個不停，所有大小瑣事，員工都一律推到他們這裡尋求解決，而他們也總是來者不拒，頗為盡職盡責地一一予以處理。他們就像是一個個的救火隊員，哪裡出了問題就第一時間飛到哪裡。他們總是親自滅火，卻從不認真思考問題的起源以及解決問題的方法，更不要提去落實這些方法了。因此，所有的問題都得不到根本的解決，不停地重複發生，而他們所能做的事情，也只能是不停地重複滅火。雖說把自己累個半死，四周卻依然是火情四起，令他們身心俱疲。
簡單點說，這是一種典型的治標不治本的管理方式。雖說意識當中也明白治本的重要，但是，僅治標這一件事兒已經佔據了他們幾乎所有的時間，根本沒有多餘的精力去治本了。到頭來，儘管表現得極為敬業，卻也只能落得個有苦勞沒功勞的結果。老闆不滿意，自己也沮喪。
相信我公司的這種現象絕非獨有，在許多其他公司也會是一種日常風景，所有的管理者們都不會陌生。
因此，總得有幾個不忙的人，在一旁靜靜地看，靜靜地發現問題，靜靜地思考，靜靜地想解決辦法。總得有個人靜下來，不能都是忙人。靜下來的人耐心觀