成功邁出了國際化合作的步伐。
很快，GEOX就給奧康下了一筆30萬雙皮鞋的訂單，並且要求他們在兩個月內交貨。而按照奧康當時的生產量來說，這是不可能完成的任務。
該怎麼辦？這可是奧康和GEOX的第一次合作，如果不能按時交貨，那麼不僅僅是賠償那麼簡單，更重要的是會影響GEOX對奧康的信任，甚至會影響以後的合作。
一向崇尚“沒有什麼不可能的”奧康總裁王振滔並沒有退縮，而是毫不猶豫地答應了。
一方面，王振滔採用了多種激勵的方式，充分調動起員工的積極性，另一方面，多年沒有進過車間的他重新走進了車間，對生產線的每一個流程都進行了仔細研究，以便找出哪些流程是可以簡化的。
結果，還真發現了問題：原來他們一直奉行的“中倉協調流程”現在已經成為實現流水線作業的最大障礙，原來的流程是：裁斷裁好後進入中倉，針車從中倉領出來完成後再進中倉，中倉出來再到成型……一箇中倉卡住，整條線就卡住。
多這樣一箇中倉環節，不僅造成了人員的浪費，而且效率也變得低下。
於是王振滔立即撤除了中倉環節，讓所有的流程變得簡單起來。
僅僅20多天的時間，所有流水線的產量都翻了不止一倍，原來一條每天只能生產600多雙鞋的生產線，現在可以做到1400雙。
按照王振滔自己的話來說，“奧康用20天的時間，再造了一個奧康！”
就這樣，30萬雙皮鞋的訂單任務按時完成了。
我們來看看王振滔是如何透過結果思維來改善流程的。
（一）明確結果：2個月內必須完成30萬雙鞋子的生產任務。
（二）將目標分解：如果要在規定的時間內完成任務，每條生產線應該達到怎樣的生產水平。
（三）進一步將目標細化：要達到這樣的生產水平，每條生產線應該做怎樣的改進。
（四）仔細研究每一個流程，找出哪些是可以刪除、哪些是可以簡化、哪些是可以合併的環節。
（五）針對這些環節，對流程進行改善和最佳化，達到預期的目標，最終保證任務的完成。
其實，不僅在生產中，所有的執行都可以透過結果思維來改善流程。
因為我經常要到外地講課，所以秘書的工作十分重要，有時她需要事先和主辦方做很多協調和溝通，以保證我的工作能夠順利進行�