也讓所有相關者互相尊重，共同盈利。吉姆的意見使我意識到與我們關係最成功的是那些真正有熱情，想在市場上有所作為的委託人。我們的能力就在於識別、簡化這方面的差異並公之於世。
這對於我來說應該沒什麼好奇怪的。從一開始，我和我的合夥人就有一個共同的終生奮鬥目標：一起待在奧斯丁做出一番事業。不管我們是不是有意識這麼做，隨著時間的推移，我們越來越傾向於做行業的標新者、夢想者和領導者，致力於成就一番事業，就像赫布？凱勒赫、山姆？沃爾頓、吉姆？柯林斯、諾曼？布林克、科林？巴雷特、傑弗瑞？卡森伯格、前總統喬治布什、前總統比爾？克林頓、提姆？芬臣、瑞德？麥克庫姆斯、伯納德？拉波波特、退役空軍將軍蘭德、美國參議員希拉里？克林頓、前國防部長鮑勃？蓋茨、鮑勃？特利、查理？斯瓦伯、加利？凱利、貝蒂？蘇？弗羅爾、吉姆？斯登戈爾、比爾？諾維利和吉姆？克里夫頓。這些人都有著遠大的目標，用這種目標文化使公司或機構卓爾不群。
正如我們需要吉姆？柯林斯指出我們自己明顯的強項一樣，我們幫助各個機構確認和清楚地表達就在他們眼皮底下的核心目標。這很早以前就開始了，我們讓西南航空公司的CEO兼創立者赫布？凱勒赫加入，是基於一個事實——他不只提供低價機票和頻繁的航班，還在使天空*化。後來，我們又瞭解了山姆？沃爾頓為人們省錢，讓他們生活得更好的真實願景。現在，我們正在吸引目標導向的公司的注意，比如寶馬汽車公司與約翰？迪爾公司，以及一些慈善機構，比如美國紅十字會和克林頓全球行動組織。一些著名大學，諸如奧斯丁的得克薩斯大學和得克薩斯州A&M大學也請我們幫助他們指出他們在各自畢業生的生活中所產生的影響。這些只是在市場中取得成功的部分機構，因為他們致力於更高遠的目標——我們有幸能夠幫助他們探索並透過媒體和市場營銷來實踐這些目標。 電子書 分享網站
那些有理想的人 引言（2）
我們所選擇的道路來自我們的價值觀和對生命的總體展望——也就是說生命是短暫的，所以要活得精彩，做你在意的事情。盡你所能去成就事業，擴大影響。我們很快樂，我們成就了別人的成就，自己也享受了其中的很多快樂。說穿了，與想讓自己的存在有意義的委託人合作比與那些只想著多賣點東西的委託人合作更值得。而我們總能看到我們的客戶最終賣出更多的東西，賺更多的錢；然而與他們的競爭者相比，他們還做出了貢獻，產生了影響。而一個機構開啟了目標之後，文化也會轉型，這使我們深感欣慰。
我們都經歷過各種形式的企業文化。可能這種說法你不熟悉，但是你卻本能地知道確實如此。想想你職業和個人生涯中打過交道的所有機構。你可能很快就能確認哪些機構具有強烈的目標感，哪些沒有。
在一個沒有目標的公司裡，人們完全不知道自己真正要做的是什麼。可能會有一陣活動，大家都很忙，但是一切看起來都亂糟糟，沒有組織性，毫無方向感可言。人們通常都被競爭牽著鼻子走，而不是透過自己的判斷來決策。而你對它們的印象可能還比較模糊，那是因為它們的廣告內容每年都會大不相同。在一個沒有目標的機構中，就是這種感覺。很不幸，這種感覺在美國公司再平常不過了。
而一家有著遠大目標的公司則剛好相反。你一走進公司大門，就能感覺到他們的目標文化。你從員工們對他們工作的信心和理解，就能夠感覺到。你從他們做生意那種不尋常的方式中就能看到他們的目標。
你親眼見到那些有本事讓自己的團隊喜歡自己的領導者，他們擅長合理利用員工的熱情和才華來實現偉大的目標。而你通常都很瞭解他們，因為他們的故事已經在市場上廣為流傳，並且始終如一。走進一家由目標驅動的機構就是這種感覺。
這本書的主要目標是將你提升到與這些目標驅動的公司同樣的水平。它將提供一條可行的路線圖，讓你去探索目標，賦予它生命力，再盡你所能積極地宣傳和實踐那個目標。最終結果是，當一家公司由目標驅動時，機構中的每個人，於公於私都會贏。
《關鍵不在於你賣什麼，而在於你為什麼而奮鬥》由三個相互依存的部分組成：
1。 建立一個真正在市場上有所作為的機構；
2。 做一名擁有遠大目標的領導者；
3。 給你的目標生命力，讓你的各部門知道你為什麼而奮鬥。
要想在市場上真正感受到目標的力量，你就要點燃這三個