會受到注意。最可悲的是你有決心，但是你的行動使競爭者誤以為你沒有決心，因而發生本來可以避免的戰鬥。這一見解與我以前讀過的基辛格在《選擇的必要》裡的一段議論如出一轍。基辛格說：
威懾就是表現出可以造成人們可以相信的最大限度的危險的藝術。？？軍事政策的成敗主要取決於心理上的標準。
從威懾的觀點來看，表面上的虛弱和實際上的虛弱將產生同樣的結果。如果一種目的在於虛張聲勢的姿態被人認真看待，它的威脅作用就比一種被人當作是虛張聲勢的真正威脅更大。威脅需要兼具以下的因素：有力量，有使用力量的意志，而且潛在的侵略者也意識到這兩點。威懾是這些因素的產物，而非它們的綜合。
在任何特定情況下，一個國家可能在軍事上處於劣勢，但在心理上處於優勢。它可能起威懾作用。這不是因為它在軍事上較強，而是因為它如此珍視一個目標——或可以使它的對方相信這一點——以致它能使要它的敵人付出其不準備付出的代價的威脅看來好像是真的。
每個工業有各自在經濟和技術上的特點，受各自的工業邏輯的支配。企業戰略家的任務是，或者在現有工業結構中成功地採用一種戰略，或者設法改變目前的工業結構，最終目的是給自己建立一個牢固的競爭優勢。波特認為只要戰略正確，衰落中的工業和新興工業同樣存在著實現潛在利潤的機會。
波特在《競爭優勢》一書中論述了競爭優勢的具體落實問題。
他說，競爭優勢的原理適用於一切有競爭的場合，競爭優勢可以透過不同的戰略實現。如果一個工業中所有的企業都遵循競爭優勢的原則，每個企業都會選擇不同的基礎來實現其競爭優勢。但是競爭優勢不是抽象的概念，它來自一個企業的每一項具體活動。
產品的售價是買方願意支付的價值，如果產品為買方創造的價值超過其生產成本，就產生利潤。一個企業的產品設計、生產，營銷及傳送，每一項活動都影響企業的成本開支和產品的新異化。低成本的優勢可來自低成本的銷售系統，高效率的裝配工藝，或銷售人員的使用效率。產品新異化的優勢可由於購買高質量的原料、產品設計優異，或接受購買者訂貨的效率高。波特用“價值鏈”這一概念，將一個企業分解為許多自成一體但在戰略上互相關聯的活動。價值鏈由價值活動構成，逐一研究這些活動，可以使我們懂得一個企業的競爭優勢究竟源自何方。因為每一價值活動都與企業最終創造的競爭優勢有關，所以它們是建立競爭優勢的塊料。
一個企業的所有活動，都可以概括在主要活動和支援性活動裡。主要價值活動指生產、營銷、傳送產品的物質活動。一般來說，主要有以下五種：
一、進貨後勤。指原料的進廠、貯存、傳送等活動，包括倉庫管理、次品退換、車輛調配和材料管理。
二、生產操作。指將原料製成最終產品的活動，包括加工、裝配、檢驗、印刷、包裝與機器裝置的維修。
三、出貨後勤。指成品的貯藏、傳送等活動，包括管理倉庫、接受訂單、安排送貨日期和調配送貨車輛。
四、市場營銷。包括向購買者介紹產品，確定價格，選擇銷售渠道、管理推銷人員，處理好與經銷商的關係等工作。
五、售後服務。旨在提高產品的價值，內容有安裝產品、修理產品、供應零件、培訓客戶的使用人員，為適應買主的特殊需要對產品稍作改制。
企業的支援性活動有以下四種：
一、採購。不僅包括採購原料、機器、實驗室裝置、辦公室的裝置，還包括伙食服務、審計公司。諮詢公司、臨時工的聘用。
二、技術開發。指基礎研究、產品設計、產品工藝、辦公室自動化、企業電訊技術等活動，對創造競爭優勢很重要。
三、人力資源管理。指招聘、培訓和發展從工程師到秘書在內的企業需要的一切人員。鑑定其技術水平，制定工資待遇。
四、行政管理。包括各級經理班子、企業規劃、金融、會計、法律、公共關係等部門的活動。
不同的價值活動對不同的工業具有不同的重要性。比如一個經銷商的進出貨後勤最關鍵，一家飯店的生產操作非同小可，出貨後勤可能不存在問題，一家銀行如何使貨款的一攬子條件對借方有吸引力很重要。
有些價值活動，如裝配零件，推銷產品，設計產品，招聘新員與價值的創造直接有關。有的活動如裝置維修，科研管理，生產計劃的制定，推銷人員的管理，跟