也大於它在德國本土的市場影響。當時，英國是歐洲乃至全世界最發達的國家，所以英國西門子（British Siemens）擁有比母公司大得多的市場——直到1880年前後，作為母公司的德國西門子都還只在一個發展中國家裡經營。而1860～1880年間的俄國掀起了鐵路建設的高潮，這使得當時歐洲最重要的電報裝置供應商西門子一躍成為壟斷供應商。當愛迪生（Edison）第一次在新澤西演示了他那尚還非常原始的白熾燈泡後，僅僅過了三個月，愛迪生燈泡就已經先後在英國和日本上市了。當亞歷山大·格雷厄姆·貝爾（Alexander Graham Bell）在美國展示了自己的電話之後，沒過幾個月，貝爾電話就已經開始在大多數的歐洲國家和日本安裝了。
在19世紀後半葉一直到第一次世界大戰前夕，成功的企業尤其是創新企業會立即變成“跨國的”，這始終都被認為是理所當然的。儘管亨利·福特自己是一個仇外的人，但在擴大建於底特律的第一家福特汽車製造廠之前，他就已經開始建立福特的英國子公司了。
這些發展因為第一次世界大戰而停了下來。第二次世界大戰後所出現的一切，其實是第一次世界大戰前那些發展的復甦。而且，就像第一次世界大戰前的那些發展主要是在發達國家之內和之間一樣，第二次世界大戰後的這些發展也是如此。
原材料的生產者必須到有原材料的地方去。如果原油埋藏在沙特*的沙漠下面，原材料生產者就必須到那裡。但是，這些採礦企業並不是“多國公司”；它們基本上都是為發達國家的市場生產原材料的企業。它們的礦山和油田是“供應者”而不是“企業”。如果我們把採礦企業排除在統計資料之外，那麼“多國公司”所有投資（尤其是第二次世界大戰以來的投資）的85％都是由發達國家在其他的發達國家投入的。這也同樣適用於美國的投資——首先是在歐洲（尤其是在歐洲共同市場建立之後），其次是在加拿大和日本。發展中國家僅僅佔了這些投資的5％～8％。這甚至也適用於金融機構，儘管資金是所有經濟實體中最缺乏國家性的。美國銀行以及緊隨其後的英國、德國、瑞士和荷蘭的銀行，都主要是在其他的發達國家裡投資。在1979年，主要的美國跨國銀行在海外的存款，有90％（除了歐佩克的資金）是在發達國家裡，並且也是由發達國家存入的。
第3章 管理鉅變：新的人口結構和新的人口動態（14）
市場在哪裡，經營就到哪裡。這其中沒有什麼特別新鮮的東西，但它的確容易被政治家和新聞人所忘記。
從今以後，“多國公司”看起來可能會非常不同。首先，它很可能是一家營銷公司而不是一家制造企業。它將是跨國的，因為它知道怎樣在發達國家的市場上銷售商品——不管它們是在哪兒生產的。其次，它將是一家管理公司，可以透過技術和設計來發揮管理控制。明天的多國公司很可能是一家小型或中型企業，而不是一家企業巨頭。企業巨頭在政治上太惹人注意了。福特不能在美國賣它們的“嘉年華”；福特就是太惹眼了。如果一家企業能夠有組織地銷售具有高跨國勞動含量的商品，那麼它們很可能不是一家家喻戶曉的企業。的確，梅爾維爾（Melville）是美國最大的皮鞋零售商，年銷售額肯定超過10億美元，當然不是一家小公司。但是，它們仍舊不是特別引人注意，這尤其是因為它們用很多品牌而不是公司的名字進行銷售。因此，它們就能夠建立起一個跨國的生產分工網路，而同時又不會成為工會、政府或報紙攻擊的目標。
一家中型而不是大型的企業具有參與生產分工所需的靈活性。這樣的分工要求快速轉變的能力——能夠快速地在設計、生產和營銷等方面轉變。在這方面，必須提前10年來“計劃”的大型企業（不是因為市場的要求，而是因為企業自身的規模和複雜性）處於明顯的劣勢。
規模非常巨大的企業能夠利用的一個因素將是價值遞減，換句話說，就是以自有資本進行投資的能力。明天的成功的多國公司將以營銷能力而不是投資能力為基礎。而在這一點上，中等規模的企業有著明顯的優勢。
要想利用這些優勢，明天的多國公司將必須按照非常不同於今天的“多國公司”的方式來組織。它不是要成為一家“跨國的公司”，而是必須要成為一個“跨國聯盟”。
它將是一家管理和營銷公司。最重要的是，它將組織生產和分銷。它將圍繞兩個焦點來組織：科技（或設計）和營銷。只要它是在本土或者任何一個發達國