e Worker）這個詞是由彼得·德魯克在1959年《明日地標》（Landmarks of Tomorrow）一書中所發明的。知識工作者可自行掌握“生產工具”——知識，但知識卻是必須終生學習才能持續擁有的。為此，學習已成為知識工作者一生中最重要的工具。
然而，知識工作者只是成本中心，而不是績效中心，有績效的是“企業”。因此，知識工作者既是老闆的僱員，也是僱員的老闆。正因為如此，知識工作者必須瞭解企業的需要，但企業也必須瞭解知識工作者的需要、要求及期望。
德魯克回答他人“歷史上最成功的領導者是誰”的問題時，他指出：“就是4 700年前或更早時，第一次構想出金字塔、並史無前例地設計與建造金字塔的那位埃及人，而且這是在人類有歷史記載的年代裡完成的。”
事實上，“知識”社會的本質就是流動性，也就是說，知識工作者的流動性是必然的、而且是快速的。理由是他們都擁有“生產工具”，而且能自由地轉移到有效益最高、成就最大、晉升最快的機會的任何地方去。（看看高科技、網路公司的人才流動即可窺知一二。）
身為知識工作者應建立有用的資料庫，因為資料要成為資訊，必須能被重組且應用在工作上，更重要的是在決策時用得上。像過程成本的核算，包括從供應商工廠裡的機器，到商店裡的收銀機，是沃爾瑪迅速發展的原因。它使人們摒棄了大量的倉庫和大量的文書工作，使成本減低了1/3。
因為企業運營是為了創造財富，而不是為了成本控制。為了達到此目的，經理人需要具備充分而有效的資訊。豐田就是一個極佳的例項，它瞭解且管理了它的供應商和經銷商的成本，它的供應商和經銷商都是供應鏈的成員。透過這個網路，豐田掌握了從製造到銷售的所有成本，使之成為一個成本流（Cost Stream），將注意力集中於投入少而產出大的地方。
中國大陸正快速邁向“網路社會”（Network Society），管理這種新型的網路社會需要不同的行為、不同的技術以及不同的態度。例如，我們首先考慮的應該是“顧客”，而非自己的“產品”。
身為知識工作者的經理人需要四個判斷工具：基礎資訊、生產力資訊、核心能力資訊以及珍貴資源的分配資訊，以作為企業內部管理必備的判斷依據。而更高的領導者更需要恪守六條守則，否則可能一事無成。守則一，需要做些什麼？守則二，集中力量做必須做的事。守則三，別把賭注壓在自以為已有把握的事情上。守則四，一位有效能的領導者從不進行微觀管理。守則五，一位領導者在組織裡沒有朋友。守則六，你一旦成為領導者，就要停止公開活動。
序言（3）
大多數的經濟學家都認為中國大陸是個世界工廠，惟獨德魯克認為中國未來將是“全球服務市場”。他同時大聲疾呼全球四個新市場已到來了：第一，通往新市場最快速的捷徑是電信與資訊；第二，環境新市場，包含水與空氣淨化裝置的市場、農業生物市場和能源市場；第三種市場根本就不是新市場，如基礎建設，尤其是大型運輸系統如公路、鐵路、橋樑、碼頭及機場；第四種市場，它是由人口統計學創造的市場，包括人壽保險、養老基金及退休基金等。
世界的經濟形式已在轉變，據統計，目前傳統的商品貿易僅佔一國貿易的1/3，其餘2/3都是服務業型貿易，而跨國投資的行為，也漸漸轉向由各種不同形式的“聯盟”來進行。中國將是未來的主角之一。
為此，零售業的資訊革命，顧客已不需要費事尋找銷售員或店員，因為他們一走進商店就知道商品在哪兒，顏色、型號、價格為何，也就是說：“服務就是提供資訊。”
沃爾瑪的真正成功，大部分則歸功於它對零售的新定義——“與其是商品的流通，倒不如是銷售的流通”。這個概念把從製造到銷售的整個流程結合起來，而這整個理念的基礎，是建立在“立即反映客戶購買的真實情況上”。這樣的變革讓沃爾瑪得以裁減了3層倉庫與傳統零售業1/3的成本。
宜家之所以能如此成功，它開創了“北歐設計＋當地風格＋就地製造＋現地配送”的產銷方式，更把這種設計中心發揮得淋漓盡致。除此之外，宜家之所以能夠物美價廉的主因，是它瞭解到傢俱製成品的成本，有一半是用在最後的組裝上。如果每個部分都經過精密的設計和製作，再附上清楚的說明書，連不懂機械的人也可以自己組裝，又可增加樂趣和成就感。