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序言（5）
在明確了任務之後，建設社群的工作由誰來做呢？透過50年的政府“社會計劃”嗎？歷史告訴我們，透過政府滿足城市社會對社群的需求完全是一種幻想。
企業也無法滿足這種需求。德魯克曾在1943年出版的《工業人的未來》一書裡熱切期待，大企業可以重新創造一個社群，在這樣的“社群內，透過其特殊機制的運作，讓它變成一個可以重組社會任務的地方”。但是，這一模式並沒有成功。因為在美國，公司是一個經濟組織，而股東權益的最大化成為這種經濟組織存在的基本假設。追逐短期的市場回報，成了美國公司許多CEO的首要任務。這也是他們為什麼拿高額薪酬的原因所在。
德魯克把他的期待轉向了日本，因為在日本，“社會才是優先考慮因素，其次才是經濟”。他提出的“自治工廠社群”概念只在日本實施過。雖然實施過，但現已證實，即使是在日本，這種社群也不是解決之道。首先，沒有一家企業能真正提供保障——日本人的終生僱用制很快被證明是一種危險的幻覺。在日本，大僱主確實日益想要成為能讓員工依賴的“社群”。公司提供的員工宿舍、健康計劃、度假計劃等，都向員工強調僱主正繼承往日的村莊和家庭，成為人們嚮往的社群。但是，日本最終也因為世界經濟的壓力而被迫放棄了這一政策。在這樣一個充滿競爭的世界經濟中，社會保障已經成為人們再也消受不起的東西。
經歷了日本的“自治工廠社群”希望的破滅，我們可以發現德魯克對政府、大企業以及大勞動的期望值降低了。但是實際上，作為我們商業文明的道德學家，作為一個終其一生都在關注一個轉變的社會形態中個人、組織與社會如何相互協調的“社會生態學家”，德魯克始終沒有拋棄自己的社會理想。他對市場資本主義及其理論合理性的批評仍然來源於此：“如果一個社會的基礎是要把私人邪惡慾望變成公共利益的話，那麼它就不能存在下去，不管其邏輯如何無可挑剔，或者其好處有多大。”
德魯克將自己的社會理想轉向了“一個獨立的、全新的社會部門”，只有社會部門，也就是非政府、非營利的機構，可以創造我們現在需要的市民社群，尤其是為受過高等教育、逐漸成為發達國家社會中堅力量的知識工作者創造這樣的社群。原因之一就是，社會部門機構的目標在於改變人類，“可以滿足我們這種龐大的需求，因為這些需求包羅永珍，從教會到專業協會、從照顧流浪者到健康俱樂部等各色需求”。第二個同等重要的目標就是：創造公民的義務與責任，滿足市民成為有用公民的需求，“只有社會部門能夠提供這種機會，讓人們擔任志願者，從而讓個人擁有一個自己可以駕馭，同時可以奉獻和改善的天地”。
德魯克不但是一位學者；還是一位積極的社會實踐者。他不僅透過著書立說來告誡他人，而且透過身體力行來改變這個世界。德魯克為非營利組織提供免費諮詢，他支援創立了“德魯克基金會”，將《非營利組織管理》一書的稿費（25萬美元）捐給了“德魯克基金會”，還設立了“創新獎”。1995年的“創新獎”頒發給一個環保組織，該組織的使命是防止雨林的亂砍濫伐。這個環保組織找出了一種拯救雨林的方法，同時提高香蕉種植園主的產量和收益，採用新種植方法收穫的香蕉都貼上該組織的標識，以表明是環保產品。貼有該組織標識的香蕉在北美市場極為暢銷，這又吸引了更多的南美農民，按照該組織的種植方法來種植香蕉。這一專案拯救了南美洲成千上萬公頃的雨林。“這是一個簡單的創意，但要得到預期的結果需要大量複雜艱苦的工作。”
序言（6）
在《旁觀者》的新版作者序言中，德魯克對自己的總結，給我們開啟了了解這位大師對自己心目中的理想社會如此關注的深層原因：“從我寫第一本書開始至今，我所寫的一切無不強調人的多變、多元以及獨特之處。在這50年中，大抵是集權當道，講求統一與一致的時代。在這種*政體下，服從至上，大家行事、思考都是一樣的，連寫的文字、畫的圖都如出一轍，完全被一個‘中樞’嚴密控制，也就是納粹所說的‘依同一軌道而行’。這股潮流會大為風行，銳不可當，甚至淹沒了*的聲音。但我寫的每一本書、每一篇文章，不管是觸及政治、哲學還是歷史，有關社會秩序或社會組織，論述管理、科技或經濟等層面，都以多元化、多樣化為宗旨。在強