就算了。
橫店集團董事長徐文榮的人才觀是：假如我引進10個高層次人才，有6個人正常工作，能發揮應有的水平，有2個人水平不行，發揮不了多大作用，只要不闖亂子就行，有2個人水平高、貢獻大，起到了領頭雁的作用，就是成功了。
徐文榮為了吸引“三高”人才，即“高學歷、高技術、高管理”人才，同樣給人才開出了“三高”的待遇，即“高工資、高獎金、高待遇”。
1994年，如今吉利集團的董事長李書福決定開發豪華型踏板式摩托車，為了吸引高水平的技術人員，李書福不是先建廠房，也不是先引進裝置，而是先花4000萬元建起了佔地4畝的專家樓。結果，優厚的人才政策，吸引了來自四川、江西、安徽等10多個省市的2500多名工程技術人員，吉利摩托車的技術骨幹及經營骨幹就形成了。
復星高科技集團董事長郭廣昌在經營企業過程中的最大體會是，一定要學會使用比自己強的人。
他說：“要學會用你的老師——每個比我強的人都是老師；要學會用在某個領域比自己強的人——這些人往往就是專家。企業家經營的過程，其實就是一個不斷找老師的過程；復星能夠快速發展到今天，也就是老師找得多、找得準。”
郭廣昌明白，能不能找到最好的人、有沒有眼光找到最好的人，關係到企業的成敗。企業最大的投資失誤，不在於一個專案的得失，而在於找錯了人。
對於為公司做出重大成績的員工，盛大的獎勵有兩塊，一是期權和獎金方面，一是精神方面。2004年10月28日盛大5週年慶典時，5位最有貢獻的員工受到了獎勵。其中有與時俱進的，有在平凡的崗位做出貢獻的，有在最危難的時候為了保護公司的利益而捨棄個人利益的。陳天橋認為，這樣的人才都是盛大所需要的。
在南存輝的眼裡，每一個人才都是平等的，只要是人才，他就會重用。
1990年，有哈工大學歷的過潤之剛從江蘇省機械廳退休，便欣然來到正泰集團的前身“樂清求精開關廠”，組織並參與了產品換證和技術開發等一系列工作。到1994年，正泰產品的領證率達100％；技術開發也走出了傳統模式，產品由當初的3個系列9個規格發展到59個系列3000多個規格。尤其是過潤之領銜開發的CJX2系列交流接觸器，給企業創造了巨大的價值。
後來，過潤之被評為正泰集團“八五”期間先進科技工作者。
“讓科技人員成為百萬富翁！”南存輝認為，只有讓科技人員成為“百萬富翁”甚至“千萬富翁”，才能真正體現科學技術是第一生產力的價值，企業也才能不斷地發展。
5。優待優秀人才（2）
1996年，正泰出臺了《關於激勵技術進步的十六條規定》，並開溫州民企先河，定期召開企業科技大會，重獎科技進步有功之臣。
1999年，正泰舉行了創業15週年慶祝大會，過潤之被授予“正泰集團年功一級獎章”。在獲得豐厚獎勵的同時，他還擁有了股份，成為正泰集團公司的大股東之一。
2002年5月，在集團第四屆科技大會上，正泰為進一步完善技術進步獎勵措施，制定了《正泰集團公司關於鼓勵技術創新、加快科技進步的若干規定》（試行），其中包括：公司每年按上年銷售收入的3％提取經費用於新產品開發、技術質量攻關、工藝改進和應用新技術與新工藝；公司每兩年召開一次科技大會，對評選出科技進步一、二、三等獎的技術人員，進行表彰獎勵；開發的科技專案，按其技術難易程度和專利的獲得情況，分別頒發集團科技進步一到四等獎，分別給予10萬～20萬、5萬～10萬、3萬～5萬、0。5萬～3萬元獎勵；公司優先選派在技術工作中做出貢獻，並有培養前途的工程技術人員，到高等院校或出國深造；科技專案達到國際領先技術水平，獲得發明專利，具有自主智慧財產權，根據專案產生的效益，一次性給予30萬～500萬元獎勵，其專案負責人的獎勵金額，可轉換為相應的崗位激勵股份；對累計三次獲得集團科技進步一等獎的工程技術人員，公司授予“正泰傑出員工”稱號，並頒發金質獎章。
這一規定，充分考慮到了技術人員的“智力資本”。在按業績進行一次性獎勵的同時，期權激勵、配置股份作為一種方式被明確下來。
更重要的是，這種“智力資本”已不僅僅限於科技人員。一些管理骨幹和營銷功臣也成為公司重點激勵的物件。在正泰，像過潤之這