的意見。雖然在網上簽名的賣家數量有6000多名，但據他掌握的資料顯示，這其中有很大一部分簽名出自重複的IP地址，即同一個人註冊了幾個名字，再到網上簽名。這部分人，大多來自上海和深圳。這兩地，是淘寶的競爭對手易趣和拍拍的總部所在。
現在事情的真相依然未知，但是將競爭對手“打擊”自己一方的資料公佈出去，如果公佈的資料是真的，那麼對手原來的“打擊”計劃將在一夜間迅速流產，公眾的天平倒向何方一目瞭然……
在抗日戰爭期間，有一次，毛澤東主席在我方破譯了一份情報後，得知國民黨軍隊針對共產黨軍隊的一個進攻計劃，於是將其準備進攻的訊息公佈到《新華日報》上，比國民黨的軍級幹部先行一步公佈了作戰計劃，並批駁計劃的危害性，最後迫使國民黨放棄了原來的計劃，此挑明真相與彼挑明真相，用的是同一原理。
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第六章 道歉先行策略（1）
第一節 道歉先行策略應用背景
道歉，似乎永遠是和錯誤緊密聯絡的，錯誤先行，道歉隨後。這是與人們傳統的觀念相一致的。但是更確切的事實是，人們對於對別人的要求往往更高，人們更喜歡聽到別人的道歉，哪怕僅僅是表象的錯誤傾向於他，而真正的錯誤卻難以歸咎，但人們就是喜歡聽。這大概是源於一種對人性厚道的期望。
說這些並不是廢話，公眾的心理永遠是值得研究的。商場上的決策者們只要肯設身處地地思考，或許有時候開口認個錯就不是個難事，雖然可能錯並不在你。
商場上從來就不講究什麼循規蹈矩，效率和利益最大化才是終極的目標。出了問題先是調查，一切事情統統弄得清清楚楚之後，再給公眾一個自認為完滿的交待，是自己的錯誤，就認錯道歉，勇於承擔；不是自己的錯，就據理力爭，決不背別人的黑鍋。這樣的思維太過於理性，更過於理想。全世界不可能沉寂下來什麼話也不說而去等待企業的最終調查結果。
時刻記住身處於一個資訊時代會使決策更趨於理智。當危機爆發的那一瞬間，確實可能事態不明，到底問題出在什麼地方也難馬上明白，採取積極的措施去調查澄清是必須的，但不是企業唯一可以做的。公眾的怒火一旦被點燃，就有迅速蔓延的可能性，控制形勢的發展是當務之急，而最好的手段，就是道歉先行。第一時間的誠懇道歉，向消費者顯示對自己產品所引起的問題的勇於承擔和認真對待的負責任態度。這樣的舉動一般能夠起到減弱火勢的作用，至少能夠控制局勢不向更壞的方向發展。
在西方公關管理教案中，往往強調危機爆發的第一時間如何處理，因為那對企業來說是黃金時間，企業必須發出自己的聲音。傳播學上沉默的螺旋原理同樣在這裡得到印證；當一個企業忙於調查事件忙於開會商討策略時；公眾卻可能根本沒有半點等待這個馬拉松式的結論的耐心。如果有一家媒體說企業態度不夠端正；那麼流行的聲音在一夜之間將淹沒企業今後任何聲音的表達；對於一個“不負責任的企業”的稱號；當事企業是無法承擔的。一些公眾消費者被情緒化後；也很容易將情緒“傳染”給更多的公眾，企業的“問題”將被無限地傳遞。
或許當事企業會有質疑，如果最後問題調查清楚，錯不在我，那麼之前的道歉以及傳統觀念中道歉與錯誤的先天聯絡會不會達到適得其反的效果？這確實應該是決策的時候應當予以考慮的一個因素，但絕不應當是一個阻礙企業行事的因素。
我們說任何的措施都有它應對的情境，凡事不能一概而論。道歉先行原則往往是在產品質量危機尤其是快速消費品質量危機爆發時最具適用性。
不管問題出在哪個環節，不管到底錯在誰，總之報道出來的是你的產品出現了問題，或者是使消費者受到了傷害，只要不是假新聞，而是確有其事，那麼企業為此說聲“對不起”是不為過的，畢竟無論是直接還是間接，消費者因此而受傷害了或者可能受傷害。再退一步，企業此後肯定會去調查問題產生的原因，即使真的是誤會了，只要加大澄清力度，就完全可以將公眾心中的疑慮全部打消，這樣小的代價是值得的。
如果堅持不道歉，一定要等事情真相水落石出，或者一定能打包票果真問題不可能出在企業。如果不能百分之百地肯定，那麼以公眾對產品對企業的信心情緒來做賭注為調查結論的不確定性賭博，是不是太過於冒險，太過於兒戲？寧願在前面吃點小虧，也不要等到損失無法彌補時才去竭盡所能。說聲對不起，在公眾