後我還有一個好訊息告訴大家： 我最近剛剛獲得“管理學會”2004年年度傑出企業家獎，這是世界最權威的，有64年曆史的管理學會第一次將此年度大獎發給一箇中國人，往年的獲獎者包括柯達CEO（1997）、Intel CEO Andy Grove（1998）等。這是管理學會（Academy of Management）對正在崛起的中國的關注的明證，也是對我及搜狐公司對中國網際網路發展的貢獻及管理實踐的成績的肯定，這一榮譽屬於我，更屬於搜狐的團隊。
願每一個搜狐人在搜狐度過激情燃燒的歲月，在健康快樂中建功立業，與搜狐一道走向成功。
張朝陽
董事長及執行長
8/15/2004
此時的搜狐高層需要做的是給內部員工一個信心，給市場一個信心，給外界公眾一個信心。
請注意，這封信看起來是寫給搜狐內部員工的，其實，經過網路轉載，這封信最終低調處理給外界看了。
用一封動情的有條理的信，來化解沸沸揚揚的###處罰這一大事，也是一種創新，一種危機公關的創新，是情感公關成功的嘗試。
而另一方面，在應該嘗試用情感公關進行情感修復的時候，卻沒有采取相應的措施，對品牌的傷害是巨大的！
案例2：聯想裁員
2001年正值網際網路的嚴冬，聯想網站FM365一邊聯絡買家，一邊實施裁員，這也是聯想第一次戰略性的大裁員。其快速離職的做法曾令那一年的眾多被裁員工頗多微詞，《聯想喘息》等書多有相關披露。
2004年3月《聯想不是我的家》這一描述聯想裁員的文章以貼子形式在網站出現，其作者反映的價值取向問題與2004年春節後聯想的所有員工都收到的一封信——《狼性的呼喚》形成鮮明的對比，後者被認為是楊元慶企圖啟用聯想文化的檄文。
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第三章 情感公關策略（4）
《聯想不是我的家》貼中所言的“不管你如何為公司賣命，當公司不需要你的時候，你曾經做的一切都不再有意義”———因而當作者警示出“員工和公司的關係，就是利益關係，千萬不要把公司當成家”時，所觸動的卻是更為廣泛的公眾的情緒———因為企業畢竟處在強勢的位置，而員工相對處於弱勢的位置；也就是說僱員一族極為敏感的神經被深深觸動。
《聯想不是我的家》
作者：maosj（北京農民） 2004…3…17
今天，恐怕是聯想歷史上規模最大的一次大裁員。我們部門九個人，今天送走了三個，還有三個要轉崗，剩下三個。整個研究院走了30多人，轉崗20多人。這是我經歷的第二次所謂戰略性調整，有很多感觸，卻又好像什麼都堵在心裡，說不出來。乾脆簡單記錄下這段往事，提醒自己。
＇聯想精細化裁員＇
昨天晚上，研究院秘密召開緊急會議。有20多位“責任經理”參加，我才清楚了整個裁員過程。3月6日啟動計劃，7日討論名單，8日提交名單，9…10日HR稽核，並辦理手續，11日面談。整個過程一氣呵成。
今天就是面談日。在B座一層的兩個小會議室。進去的人，領導首先肯定他過去的成績，然後解釋戰略裁員的意思，然後告知支付的補償金數額，然後遞上所有已經辦好的材料，然後讓他在解除勞動關係合同上簽字。平均每個人20分鐘。
被裁的員工事先都完全不知情。在面談之前，他們的一切手續公司都已經辦完，等他們被叫到會議室的同時，郵箱、人力地圖、IC卡全部被登出，當他們知道訊息以後，兩個小時之內必須離開公司。所有這一切，都是在高度保密的過程中進行。即使我是責任經理，我也只知道明天有我陪同的員工——坐在我隔壁辦公位的，朝夕相處兩年多的一個女孩，S。
＇S＇
我不知道昨晚我是怎麼過的，心情特別不好。根據公司規定，我不能提前告訴她。只覺得心裡堵得慌。和我朝夕相處兩年的同事，明天就要被裁員了，而她一點也不知道。開完會打車回家時，我感到特別疲憊。司機開口了：你怎麼會累呢？你們這一行掙錢多容易呀。我苦笑了一下，沒有回答。
早上，S比我到得要早。向她問聲早上好後，我就心虛得不敢再說一句話了。我照例餵我桌上的小金魚。研究院喬遷研發大廈的時候，每個人發了兩條小金魚，但這幫粗心的研發人員照顧不周，