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2004年8月16日，郎鹹平針對格林柯爾公司發出的律師函在北京召開新聞釋出會反擊顧和顧所在的公司。8月25日後，戰事擴大到更多領域，引發中國經濟學界多年沒有的學術大討論：國有資產流失何等嚴重。
10月21日，科龍在北京華僑大廈二層舉行了“科龍20年發展與中國企業改革路徑”研討會。研討會人員陣容強大，會上大家一致同意的核心檔案是《科龍20年發展經驗與中國企業改革路徑》。根據這份檔案，顧雛軍的併購行為是和“中國企業改革路徑”完全一致的，換言之，就是顧雛軍的所作所為代表了“中國企業改革路徑”。
12月12日，2004年中國企業領袖年會上，北京大學光華管理學院副院長張維迎暗批郎鹹平；稱“要善待企業家”。張維迎的觀點引起網友狂批。支援顧雛軍的專家學者被批“為無良企業家抬轎子、吹喇叭”，“吃人家的嘴軟，拿人家的手短”。
……
格林柯爾選擇沉默的反面，想挽回影響，結果把自己的總裁也給搭進去了。
在這一形勢下，沉默是金，唯有沉默價值千金。
當然，需要再次強調的是，沉默策略的基礎是自身沒有過錯，在情況複雜的時候保持沉默是為了避免不必要的誤解和麻煩，否則躲得過初一躲不過十五！
第二章 圍魏救趙策略（1）
第一節 圍魏救趙的應用背景
危機管理中，兵來將擋，水來土掩，固然是最基本的應對方式，也是最常使用的商場戰術。然而，無視具體情況的機械性見招拆招，在某些情況下並不能取得令人滿意的效果，有時甚至會貽誤戰機，喪失反守為攻的良機，實謂可惜之至。
古代兵書有云：“共敵不如分敵，敵陽不如敵陰。”“治兵如治水，銳者避其鋒，如導疏；弱者塞其虛，如築堰。”
如果危機發生之時面臨的攻勢強勁，有四面楚歌之虞，為求自保，當然就不能硬碰硬，此時便要有冷靜的頭腦，對形勢作出準確的判斷，如果不過是來自無中生有的惡意炒作或者僅僅因為管理層某些人的負面新聞等非質量等實質性品牌危機，則忍一時以待風平浪靜，純粹的無為，勝於強硬出擊。但是如果為質量等危機，單純的不作為則不再是自保的途徑，退一步後迎來的未必是海闊天空而有可能是絕地死路。於此，圍魏救趙在當代商戰中也許就有了用武之地。
必須看到的是，在將要介紹的危機處理案例中，第一階段的避實就虛策略，居功至偉。它的意義不僅僅在於為後來的正面反攻爭取了時間，更重要的是，一開始避開鋪天蓋地的輿論攻擊，沒有自說自話地為自己一味辯護（這樣的情境下辯解是令人反感的，也更容易激起公眾的憤怒），從側面質疑外國言論的動機，引導輿論分流，從而抵制住了強勢的攻擊，在生死懸於一線之際最大限度地保全了自身，也為反攻準備了相應的輿論基礎。
圍魏救趙策略適用於產品質量危機，以及有鮮明特殊時期背景的品牌危機，尤其適用於質量改進過程比較慢的產品企業。
特定時期特殊背景特殊鮮為人知的隱情，為應用這一原則的重中之重。
相對於其他危機的處理方法，這種危機策略執行難度更大，執行力的要求偏高。運用這一策略時，如果沒有強大的執行力，將半途而廢，甚至走向企業所希望的反面。而其他危機處理策略，只要運用得當，執行力弱一些，也不至於使得結果過於偏離預期目標。
圍魏救趙策略在執行步驟上有四步：
第一步，將某一個產品質量的問題引向行業某一特定的行業話題的討論，向公眾傳遞這樣的資訊：這一話題能夠引起的結論未必是絕對的，可以是有背景的，還存在著某些疑問，這是整個行業的困惑，是某一特定時期集中反映出來的某一類產品的困惑。
這樣導向的目的是為了讓消費者理解這一行為並不是企業單方造成的現狀，是有其深刻背景的。而且能夠把公眾過於集中的注意力分引向更廣闊的思考，對問題有更全面的理解。
第二步，將對產品的關注轉移到不僅僅關注企業，而且應該關注與企業產品有一定距離的話題。目的是減輕企業正面所受的攻擊，減少消費者對企業及其產品的“負面”印