要的是，不知他們在起訴時有沒有想到過，這實際上在一定程度上充當了那些同樣受到指責的企業的衛道者，不自覺地成為了他們的英雄。朗鹹平的指摘，並不是針對一家一戶，而是以國企改革為背景的分析，掃蕩範圍無限廣泛。既如此，倒不如把它當成龍捲風，勢頭雖強，終不能持久，只要咬咬牙，頂住這一陣，等到風颳去下一家去時，一切又都風平浪靜了。孤身奮戰強勢的龍捲風，阻礙它對競爭對手的迫害，那是救世主的使命，卻不該是商界中作為個體的企業的理智選擇。
透過上述分析，想必這時候再提出沉默於解決公關危機的重要作用，便不該被置疑了吧。
當企業沒有致命的質量問題，或者也談不上在遭遇嚴重品牌危機，而只是遇到了一些來自社會方面不同聲音的質疑時，企業必須作出一個預計，即是否應該給予回應和以什麼樣的方式回應。
發表宣告並非在任何時候都是一劑良方。
沉默或許會令人難堪，或許得讓一向大權在握的管理者們忍氣吞聲，但從利弊衡量的角度，沉默確實能夠使企業利益最大化。更何況，此時的沉默，並不就是指無所作為，而僅僅是指在對外行動上隱忍的一個方面而已。因此，無論是韜光養晦的蓄勢待發也好，是退避三舍委曲求全的自保也好，總勝於出師未捷身先死的壯烈。畢竟，建起一幢大廈並不容易，而要毀掉它，只在瞬息之間，掌握生殺大權的決策者們，不得不三思而後行！
從另一個角度，企業的沉默其實應該與其前期的不沉默相結合，即企業前期如果資訊足夠公開，自己主動說，則勝於最後沉默，也更勝於被動去說。
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第一章 沉默策略（2）
沉默策略的應用背景特點為：
首先，企業沒有重大的產品質量等實質性問題；而只是其他方面的問題使品牌受到威脅時；企業的決策者預計闡述的解釋將對抗大多數的公眾情緒（包括消費者情緒、股民情緒等），則可以保持沉默。
其次，當企業解釋的理由與媒體報道的方向不一致，而二者能很清楚地分辨出誰是誰非的問題時，企業處於弱勢時也應該保持沉默。
如某電子學習產品，誇大了其功能與效用，被一家報紙質疑後，如果高姿態迎戰，結果學生知道，家長知道，地球人都知道，企業的產品將有走向衰亡的危險，同時給媒體連續報道創造了機會。
對此，上上之策為：將誇大的廣告宣傳默默收回，當一階段“啞巴”。
第三，當行業專家的解釋對企業不利，而企業也無法找到強有力的反駁證據時；企業也應該保持沉默。
比如，當經濟學家的分析對企業不利，而企業無法找到充分的證據為自己辯解時，企業也應該選擇沉默。
這裡面還包含深層次的理性的選擇的要素，複習一下哈耶克的論斷：
“一個物理學家，即使獲得了諾貝爾物理學獎，也只能影響本專業的物理學家。而經濟學家則主要影響外行：政治家、記者、公務員和一般公眾，大眾消費者。”
許多案例表明，在特定情勢下沉默是最好的選擇；沉默能夠幫助企業抵擋暫時的危機乃至避免更大的危機。
當然，沉默策略的基礎是：企業自身沒有過錯，在情況複雜的時候保持沉默是為了避免不必要的誤解和麻煩，否則躲得過初一，躲不過十五！
第二節 案例
MBO——字面翻譯為管理層收購；在一些人眼裡；一度成為”國有資產被侵吞”的代名詞。
2001年；香港中文大學教授郎鹹平以“炮轟”德隆揚名股市。2004年，“郎”又來了，他以授課人的身份出現在復旦大學總裁高階研修班上；不過將槍口對準新目標；發動三大戰役；響徹大陸。這三大戰役通常被人們稱為：三叩TCL、四問海爾、七敲格林柯爾；其他國有企業也未能倖免被指摘。。
“郎殺手”所過之處，上市公司老闆心驚肉跳，股市因“郎旋風”再掀波瀾。
那一段日子，郎炮轟了國內數家上市公司後引起了連鎖反應：股民的情緒都調動了起來，網路上的評論大多以負面為多；以謾罵居多，MBO專題簡直就是一個洩情口，貼子鋪天蓋地，甭管郎教授的分析是否完全準確，傾向是一邊倒：大罵國有企業的老總。
不妨回顧一下這些網上比較有代表性的貼子：
西風廋馬：少數人以產權改革之名，行掠奪國家財富之實，侵害多數人利益。郎鹹平現象，既是他橫刀立馬、##