運送能力的投資，給客戶帶來“最快送到你家門口”的消費體驗，這使得多米諾和其他公司有了區分。相比之下，小希薩比薩店加強對成本管理的投資，降低了比薩餅的價格，它的廣告是，“兩個只要美元”。這兩家公司沒有在比薩餅的質量—也就是估值準則中所謂的產品領導力—上展開競爭，多米諾加強了客戶親和力，而小希薩卻在最佳化運作上做足了文章。在“圓桌”比薩的廣告中， 它試圖示明自己的產品領導地位（“最後一塊實誠的比薩餅”，強調了比薩餅的新鮮），營銷時針對特定的消費者，有特色的比薩店還有弗蘭柯、約翰尼、路基土等，至少在矽谷是這樣的。
最佳化運作、客戶親和力和產品領導力，在任何情況下都是估值的三基本衡量準則。當“大塊E乳酪”這類公司出現時，我們卻需要用到第四個估值準則。“大塊E乳酪”是一家比薩餐廳，電子娛樂使它聲名遠播。與一般的比薩店相比，它的就餐環境與眾不同。我們將這種策略稱為突破性創新，它將這個行業外的一些元素加入到該行業中，對傳統的價值鏈產生了重大的衝擊，這樣做也使得“大塊E乳酪”斬獲了行業價值鏈上的大量收益。
最後一個準則對於理解技術對現有市場的衝擊很關鍵。當看到因特網銷售、數字照片或網路電話這些行業取得的成就後，我們就會知道，儘管一家公司與市場上的其他公司相比，在最佳化運作、客戶親和力和產品領導力方面都乏善可陳，但用不了多少時間，它就會騰飛。那麼，怎麼解釋這類公司在取得投資和激起消費者熱情方面的能力呢？到底是怎麼回事呢？事實上，大多數成熟公司的管理者都會舉起雙手，抱怨這個非理性的世界，或者說，他們被市場低估了。這就形成了滋生克里斯滕森所言的“創新者的困境”的土壤，對需要正面回應的事件，怎麼能這樣對待呢？
如果理解了把突破性創新作為第四個估值準則的緣由，就可以將視野擴充套件到這一領域，在競爭中也能做出有效的回應。然而，這種策略卻有很多弱點，就像我們將在第四部分論述的那樣，這是一種多重裂痕，現有的大企業可能會打斷這條正在成形的新價值鏈，或者—好點兒的情況，利用它為自己服務。同時，這種突破性創新也可能出現在大企業內部，例如，強大的鐳射印表機就是從HP的噴墨印表機中脫穎而出的。這種挑戰無論如何都是強有力的，在第五部分中，我們將對此再進行論述。
現在，讓我們更加深入地考察在技術支撐的市場上，每一種策略到底扮演什麼樣的角色。
最佳化運作
最佳化運作是指，透過對執行過程的管理，提升生產力，降低價格，以尋求與同行業中其他企業的不同。如果產品是日常消費品，那麼這會使公司成功地獲得產品領導力，如果最佳化的是輔助性的業務，而非核心業務，那麼將增加公司的客戶親和力。外部購買策略是最佳化運作的基本元素，多產品組合也是一條可行的途徑，就像大超市做的那樣。書包 網 。 想看書來
第 5 章四個估值準則（2）
最佳化運作的關鍵在於對過程的關注。透過使用價值鏈重構等手段，管理層可以精準地定位客戶最需要的產品屬性，並且可以將現行生產中無益於這些屬性的部件剝離，也就是將那些不能明顯增加價值的部件剝離。在這個過程中，管理層透過對資源以及資金使用的深入考察，儘可能地降低費用和成本。最佳化供應鏈的出貨管理以及進貨管理都是為了提高存貨資金的使用率。
首先要有節奏感，其次才是提升速度。有了很好的節奏，週轉時間便可以從整體上提升到最優水平。這裡最重要的衡量標準是，公司能否一貫地保證產品質量，而不會在運作中產生波動。
對於重複性的業務，可以用統計方法對產品質量進行客觀的評估，這時，過程管理可以取得最好的效果。除了產品生產，服務業也可以進行過程管理，例如保險理賠、銀行櫃檯交易、主題公園的人流量控制，以及政府部門的登記服務等。然而對使用者定製的工程，過程管理卻存在很大的挑戰，因為在這種情況下，對質量的衡量摻雜著太多的主觀因素。無論如何，最佳化運作或者其他的估值準則，假如超出了適用的範圍，都會有意外的情況發生。
成功的最佳化運作的衡量標準是失誤的減少，而非工程命中率的提高。所以這隻能用做與客戶相關聯的輔助性工作的處理，不能用於提高核心競爭力。久負盛名的六西格瑪管理認為，過失是生產過程中的一小部分，零過失容忍度要求對運營過程進行必要的精緻的細化，使得產出達到六西格瑪的標準。