為商品，其成功率也只有7％。差異化產品的經營必須堅持不斷地降低開發成本才行。只有降低成本，形成差異化的優勢，你才能在對手的跟進中有迴旋空間。差異化產品降低成本可從以下幾個元素考慮：產品結構與功能的取捨（捨去可有可無的功能）；材料的替代（注重以新型材料替代）；研發週期的縮短（儘可能將一個產品研發分成幾個單元同步進行）。
比如索尼和三星創造差異化產品的模式差異就很值得我們借鑑。
（1）差異化產品的創造主張
索尼在企業中十分崇尚對產品新技術的創新求異，一直執著於在企業中研發不拘泥於現狀的技術，獨立研究開發前所未有的、能夠創造全新的市場與需求的產品。三星則花巨資去搞獨自創新的科技開發，試圖靠一己之力去建立全新的技術王國。他們這樣做並不是為了成為新技術的領先者，而只是希望將新技術轉化為適應市場的消費產品。
（2）差異化產品的創造方法
索尼獨立研究開發前所未有的全新產品，創造了許多全球第一的產品，如電晶體收音機、隨身聽、光碟隨身聽、“特麗瓏”技術彩電，在相當長的時期內保持了新技術的創新第一。三星透過支付一定的專利金，引進技術，然後模仿借鑑，為己所用，同時注重對現有技術的嫁接、融合，專注於產品設計和迎合市場的消費的需求。
（3）差異化產品的創造成本
索尼擁有配備了上萬人的研發機構，規模龐大。但由於其輕視戰略分工合作，只注重索尼產品自身技術規格標準，使索尼的不少新技術創新產品忽視了和其他產品的相容，開發成本居高不下，創新產品轉化為社會商品的時間成本過大。
索尼在液晶顯示、等離子技術、MP3、半導體等數碼產品的研發上比較落後。有資料顯示，在2004~2005年，索尼差異化產品營運邊際利潤一直處於很低的水平，平均低於5％。
三星的研發機構規模相對略小，擁有5000名設計人員。他們重在整合各種技術，產品研發速度快，液晶顯示、等離子技術、MP3、半導體等數碼產品的研發比索尼快。在2004~2005年，三星差異化產品營運邊際利潤保持在左右。《商業週刊》2005年度全球著名品牌100強中，三星的品牌價值超過了索尼。
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六、用企業文化塑造競爭真空
10年前，燒鵝仔在北京方莊首開中國式快餐連鎖服務，它既具有中國傳統的口味，又能適應現代人快節奏的生活。這種營銷理念在當時是超前的。與此同時，在方莊還出現了一家麥當勞，同燒鵝仔一樣，引得八方來客，叫好聲不絕於耳。此後，燒鵝仔分店曾達到近百家，與麥當勞共存共榮。
10年後的今天，若想再到烤鵝仔處一飽口福之時，卻發現燒鵝仔早已倒閉。但麥當勞一如10年前，紅紅火火，客流不斷。有好事者詢問麥當勞方莊店經理原因，他回答：“麥當勞出售的是企業文化。”
再以鐵路運輸的情況為例，來說明文化差異造成的不同結果。
經常坐火車的人會注意到，很多列車上都寫著這樣的標語：“人民鐵路為人民。”但標語是寫在牆上的，執行是要從理念開始貫徹的，真正能夠做到這一點的又有幾家呢？
每個區域列車的各項規章制度差別並不大，但在服務上卻往往有巨大的差別。造成這一切的原因首先是由文化理念的差異決定的。有的列車員真正理解了“為人民”的內涵，每一個行為，都從“為人民”的角度出發。一份晚餐成本並不高，但對於需要一天行程的旅客來說，卻很必須。很多商務旅客行色匆忙，不能像旅遊的旅客一樣為自己準備豐富的食品，這種情況下，一份晚餐無需豐盛，卻讓許多旅客省心不少。旅途通常比較枯燥，有些旅客希望可以隨時隨地瞭解資訊，這時候，一份報刊，既是休閒，也是及時有效的資訊工具，正是出於“為人民”的理念，一些做得比較好的列車為每個包廂準備了當期報刊，小小細節，最能體現心意。列車是否真正貫徹“為人民”理念，並不僅僅體現在晚餐和報刊上，做到這些很容易，後面的細節，最能說明問題。有的列車上的列車員只在早晨露一次面，在包廂裡準備了食品單，有什麼服務，按鈴才來；而有的列車員隨時都推車上門“服務”，不時過來“清潔”……從這些差別中可以看出，後者首先想到的是自己方便，推車送食品，隨時打掃衛生，這樣，旅客下車，他們就可以下班了；前者首先想到的是旅客方便，為旅客留出個人獨立空間，旅客自己選擇