澤東的軍事理論、群眾路線、矛盾論和辯證唯物主義等思想有著深刻的理解，可以說，華為的管理思想基礎，就是毛澤東思想在企業中的“活學活用”。  
運動戰——壓強原則
毛澤東軍事理論中的基本戰術包括“敵進我退、敵駐我擾、敵疲我打、敵退我追”的游擊戰原則和“大步進退、誘敵深入、集中兵力、各個擊破”的運動戰原則。這兩種戰術在華為都有廣泛的運用。前者體現為“農村包圍城市，逐步佔領城市”的市場策略，後者則體現為華為著名的“壓強原則”：在成功的關鍵因素和選定的戰略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要麼不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破。當然，任正非決不是照抄照搬，一味模仿。就軍事理論一般原則而言，是以多勝少。但是，在發動“三大戰役”之後，毛澤東指揮的戰役，都是“以少勝多”，這在毛澤東軍事理論中通俗地表述為“以一當十”。這是就戰略上而言的，是對整個戰爭整個敵我對比而言的，是為敵強我弱敵眾我寡的條件所決定的。戰爭指導者不能超越客觀物質基礎的許可範圍去期求勝利，但應當而且必須在物質條件許可的範圍內能動地奪取勝利。但是，敵對雙方諸因素的相互對立、依存和在一定條件下的轉化，構成戰爭矛盾運動的內容和過程，推動戰局的發展，決定戰爭的結局。這種對立、依存和轉化，在戰爭過程中表現為雙方客觀物質基礎與自覺能動性的綜合競賽，表現為力量對比的消長變化。物質基礎薄弱的一方充分發揮人的能動性，能夠彌補物質條件的不足，力量對比可以發生由弱到強的轉化。實現這種轉化，就可以在區域性造成我強敵弱我眾敵寡的條件，形成“以十當一”局面，取得戰役戰鬥的勝利。毛澤東在《戰略問題》中，對他的軍事思想、軍事原則之本質，作過這樣樸素的闡述：“我們的戰略是‘以一當十’，我們的戰術是‘以十當一’，這是我們戰勝敵人根本法則之一。”“我們是以少勝多的—我們向整個中國統治者這樣說。我們又是以多勝少的—我們向戰場上作戰的各個區域性的敵人這樣說。”華為從廣大農村和福建等落後省份開始，把主要競爭對手的“兵力”引向其薄弱地區，拉長戰線，“這種時候，敵軍雖強，也大大減弱了；兵力疲勞，士氣沮喪，許多弱點都暴露出來。紅軍雖弱，卻養精蓄銳，以逸待勞。此時雙方對比，使它能達到某種程度的均衡，或者敵軍的絕對優勢改變到相對優勢，我軍的絕對劣勢改變到相對劣勢，甚至有敵軍劣於我軍，而我軍反優於敵軍的事情。”（毛澤東《戰略問題》）然後，華為再採取“人海戰術”（集中兵力），個個擊破市場空白（拿下一個縣一個縣的電信局）。 有人說，毛澤東軍事思想是專門為弱者提供的戰勝強者的思想武器。有了這個思想武器，當一個人意識到自己極端弱小的那一刻，他就開始強大起來。而當一個企業處於極端不利的環境時，實際上佔據了最有利的地形。任正非前44年的生活和華為15年的發展，實際上就是一幕驚心動魄的弱者轉變為強者、“小者戰勝大者”的歷史劇。我們可以這樣描述任氏和他的華為：一箇中小企業的精神領袖；一部中國民營企業在特殊歷史時期、特殊生存環境、特殊競爭環境下的戰略戰術指南。“從來就沒有什麼救世主，也不靠神仙皇帝，全靠我們自己。”任正非在《資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息》一文中，號召華為人向猶太民族學習：“以色列這個國家是我們學習的榜樣，它說它什麼都沒有，只有一個腦袋。一個離散了廿個世紀的猶太民族，在重返家園後，他們在資源嚴重貧乏，嚴重缺水的荒漠上創造了令人難以相信的奇蹟……華為公司有什麼呢？連有限的資源都沒有……”“連有限的資源都沒有”，這正是中國第一代民營企業創業時的客觀現實。計劃體制下，生產要素資源都控制在國家手中，民營企業往往是東拼西湊一點點錢，像幾個苦孩子一樣，大著膽子走進了市場。他們不僅與家門口的跨國公司無法比擬，即使與國有企業相比，艱難的程度也不一樣。   txt小說上傳分享
任正非與柳傳志背景比較
家庭背景方面，任正非不是高幹子弟，父母是處於社會底層的“知識分子”，既無廣泛的社會關係，也不像柳傳志的父親柳谷書（2003年9月去世，享年82歲——編者注）那樣，新中國成立之前就是中國銀行的董事。柳老先生對於兒子的商德教育根植於柳傳志的思想深處。柳谷書先生出生於1921年月12日，江蘇省鎮江人，大學學歷，研究員。1947年參加革命工作，1956