品。2002年6月4日，華為在美國德克薩斯州成立全資子公司FutureWei，向當地企業銷售寬頻和資料產品。華為一位副總裁認為，進軍對手最多、最強的美國市場，標誌著華為真正國際化。像國內其它企業一樣，華為在海外市場的競爭力首先體現在價格上。比如，智慧網國內6元人民幣，國外15美元到40美元一線。價格優勢來自低成本。華為的研發人員，拿到的工資是歐美國家同類人員的1/5到1/4。華為公司的晶片設計能力已達0�13微米，以前晶片進口需200美元一片，現在自己設計、到美國加工生產，只要10多美元一片。 核心技術的殺傷力其次，以低成本為基礎的高階產品核心技術的突破，是衝擊美國、歐洲等高階市場的“殺招”。可以說，2003年1月思科公司狀告華為一案就是在這種背景下發生的。目前，華為在中國高階路由器市場的排名第二。思科已用併購等手段戰勝了三代競爭對手：第一代是3；第二代是康柏、惠普、DEC；第三代則是電信巨人朗訊、西門子、北電、阿爾卡特等。而在2002年，思科CEO錢伯斯稱，華為是思科全球範圍內的第四代對手。 在南美，華為推行的HCIE（華為網路專家認證），其影響力已經不亞於思科的CCIE（思科網際網路認證專家）。2002年，華為的資料通訊產品出口額增長了200％，預計2003年將增至10億美元。感受到威脅的思科於一年半以前成立了“BEATHUAWEI”團隊，將華為列為階段性競爭對手，對華為的營銷策略和產品進行詳細分析。根據華為的市場分析，思科2001年中國市場的整體價格平均降低了15％。於是業內有人把“思科在你身邊，世界由此改變”的廣告語戲改為“華為在你身邊，思科由此改變”。儘管華為的路由器在美國只賣了18臺，但是思科顯然無法“退讓”下去了，終於大動干戈，把華為告上了法庭。  
外交路線就是銷售路線
除了價格、技術、市場等各方面因素之外，促使華為海外成功的，還有非常重要的一個原因。這一點非常值得我們分析和借鑑。任正非在《走過歐亞分界線》中明確提到了這一點：“中國的外交路線是成功的，在世界贏得了更多的朋友……華為公司的跨國營銷是跟著我國外交路線走的，相信也會成功的。”與世界大國建立戰略伙伴關係，鞏固和發展同周邊國家友好合作關係，加強與廣大發展中國家的傳統友好關係，是新時期我國外交戰略中三個重要內容。華為的跨國營銷基本上也是沿著這三條線走過來的。 應該說，華為的跨國營銷和我國外交路線的結合，是成功的，也是必然的。正如鄧小平指出的那樣：“世界上一些國家發生問題，從根本上說，都是因為經濟上不去。”發展問題是“核心問題”，“這不僅是經濟問題，實際上是個政治問題。”經濟日益成為國際關係中的關鍵因素，世界各國特別是大國都著眼於提高以經濟為基礎，以科技為先導的綜合國力。在某種程度上，一個國家的企業在世界企業界範圍內的實力對比，決定了國家綜合實力的強弱，而國家綜合實力是外交路線和策略的決定因素。所以，政治外交越來越注重以經濟外交作為基礎和先導。那麼，作為企業來說，華為依照外交路線設計營銷路線，也是非常明智的選擇。好處有兩點，一是可以在國家外交的背景下，長期穩定海外發展方向；再就是在為經濟外交作貢獻的同時，可以優先獲得政府的支援。   txt小說上傳分享
領袖
以往的研究雖然有所涉及，但對於領袖的個人成長經歷，和在此過程中形成的性格基因、價值觀，與他們在企業發展中逐步形成的管理理念、企業文化之間的關係研究，目前還是一個空白。加大這方面的努力，對我國第一代民營企業進入二次創業階段，有著非常現實的意義。如何處理管理引進、企業傳承、文化更新過程中的茅盾與衝突？除了社會背景和行業變革的分析之外，還有一個參照系，就是企業家個人因素。這種因素來自於他們個人生活歷史稟賦。  
活學活用毛澤東思想
一名與任正非接觸多年、並對任的管理思想作過一些研究的華為高層認為，任正非的很多舉止言行處處透露著毛澤東的偉人氣質和特點。這名跟隨任正非多年的老員工介紹，任正非很喜歡讀《毛澤東選集》，其講話、辦事、為人處世的態度和做事方法都帶有濃厚的毛澤東風格。據說，任正非在部隊期間是“學毛標兵”。研讀任正非的很多作品，你會發現，他非常喜歡引用毛澤東的論述。其實，任正非對毛