津順馳，名噪一時的“德隆系”，藥業名牌企業三九集團……都在公眾的目瞪口呆中，崩塌於一夜之間，而倒閉的原因又驚人的相似：資金鍊斷裂！
令人嘆息！每年每月每日，都有大大小小的已經初步成功的企業，因為財務與資金問題，死在向更高峰攀登的征途上。
做強，做大，做久，是企業老闆/總經理的目標和責任。至於能否實現，在很多情況下，很大程度上，則取決於其財務管理是否卓有成效。中國的許多企業，往往只注重經營風險，忽視財務風險。我們特別要提醒的是：無論是資金鍊斷裂導致的猝死，還是在追求規模的過程中深陷泥潭，追根溯源，最為致命的，都是源於企業財務風險防範和現金流管理的失敗。這正是史永翔先生的新作——《搞通財務出利潤》所要關注和解決的問題。
史永翔先生是我深為欽佩的實戰型管理專家。作為中國大陸第一代職業經理人，經過14年高階經理人的實戰歷練，史先生積累了豐富的企業管理經驗，既有戰略遠見，又有營銷管理、財務管理、品牌經營等方面的深厚造詣，在企業財務管理和風險防範的理念、策略、方法和工具上，更有精彩的總結。這些寶貴經驗和答案，都凝練在《搞通財務出利潤》上，他提供的是系統的解決方案。
企業，就是要以利潤為出發點，實施經營與管理，控制一切經營活動和管理行為。這是企業本質屬性的迴歸，也是企業領導人的基本管理理念和行為的迴歸。
2007年5月
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自序（1）
德隆企業集團用了18年苦心經營起來的龐大企業群體，卻只用了短短7個月就轟然倒下了。中華全國工商聯2004年度公佈的資料顯示，中國大陸每年有11萬家企業誕生，其中就有10�8萬家企業倒閉。企業衰敗是多麼容易啊！
企業小容易失敗，難以抗衡競爭；為什麼企業大了，反而倒下去更快了？其實，企業利潤的獲得並非需要那麼辛苦，只要關注某些關鍵步驟，注意方法應用就可以了。遺憾的是，多數企業人士並沒有認識到這個道理，因此每天都有大大小小的公司在倒閉。
停止投機與隨意
我所主張的企業行為是，企業應當停止瘋狂的舉動：以不斷尋找市場機會或者產品機會來獲得利潤，並非長久之策。同樣，不斷提升銷售額，並不能使利潤同步增長，反而有時會使利潤損失更多。我們拼命地擴大市場佔有份額；提升銷售規模；但忽視了股東回報率和現金利潤。企業是需要資產來實現贏利的，但往往又會讓企業經營管理揹負更沉重的負擔。企業的財務經理不斷核算成本，大喊節支創收，但收效甚微，因為缺乏好的方法。
迴歸理性的經營與管理
這本書是我十四年來直接經營企業的心得，以及多年來輔導企業提升效益的經驗總結。
我很幸運地成為我國第一代的外企職業經理人，並且一步步做到了執行長。多個管理職位的歷練使我對企業經營管理的各個方面有了更多的體會。在企業從破產邊緣到成功發展的過程中，我作為主角，經受的心理壓力和能力考驗成為我一生的財富。我以諮詢顧問的方式，幫助數百家企業實現了效益增長，總結出了一套實現企業利潤倍增的方法，歸納出了經營與管理的出發點與原理。
第一，迴歸企業根本。企業作為經濟社會的細胞，存在的前提是有贏利。因此，企業要以利潤為出發點實施經營與管理，並以此控制一切的經營活動和管理行為。贏利的實現需要長短期的平衡：過度注重短期利潤，企業就會一直在利潤邊緣掙扎；過度注重未來利潤，可能使你活不到明天。
第二，企業的迴圈鏈。企業的經營過程就是價值創造的過程。表現這個價值創造的形式，就是資金→資本→資金（增值）的迴圈。這個迴圈不斷順利進行，使企業得以存活。該迴圈的目的是贏利，它的不斷擴充意味著企業的成長，而這個成長與迴圈的目的是有矛盾的，這就是贏利與成長的平衡。
圖建立企業整體效益管理的過程第三，整體效益管理。人們為便於管理將企業分解成不同的職能部門分別負責，也由此造就了大量的專業經理人。他們不懂得企業的價值創造鏈，只關注於自己分內的事，經理人之間經常會爭論不休，或者跑到自己負責的領域裡去尋找答案。財務、銷售、運營、品質、研發等方面，無謂的爭論，無盡的老問題迴圈，導致企業效率更低，結果更差，從而使得我們做企業的人信心更低。解決的方法就是，在以客戶為方向的價值鏈上，以財務效益