價體系而不是因為沒有發起競聘。 我以為然。那麼多年富力強的副總裁群策群力，不如孫亞芳片刻的思考，起碼在這件事情上是這樣的。 ■ 故事二 某年某月的某一天，市場部的高層們討論市場策略以及人力資源的相關事宜，孫也在座。各位副總裁們正在討論之中，突然任正非從外面走進來，不論三七二十一，站著就開始發表觀點：你們市場部選拔幹部應該選那些有狼性的幹部，比如說×××（當時為辦事處主任），我認為這樣的幹部就不能晉升。任正非話音剛落，孫亞芳就接著說：老闆，×××不是你說得這樣子的，你對他不瞭解，不能用這種眼光來看他。任正非竟一時語塞，好像在串門一樣轉身就往外走，喃喃地說：你們接著討論吧。 後來，×××於2002年升任為華為的高階副總裁。 ■ 故事三 1998年，華為制訂職能工資體系，其中的一個關鍵工作是把全公司的職位評出“職位等級”。在一次全公司確認“職位等級”的會議上，由於我的領導———幹部部部長鄭樹生有事缺席，市場部由我參加，會上我把市場部的“職位等級”表拿給孫亞芳看，孫看了一眼後問我：鄭樹生看過了嗎？我一怔說：應該看過吧。孫非常堅定嚴肅地說：不能是應該，有就是有，沒有就是沒有！ 幾年來，每次我在使用“應該”時，我都在掂量其中的分量，很多時候，我都儘可能地不使用“應該”一詞。 ■ 故事四 1999年，由我任組長的一行4人歷盡千辛萬苦寫了一本《華為優秀客戶經理模型》，這是一本既有理論又有華為實踐，形象描繪華為銷售人員素質模型的書。我本人認為，如果那本書能夠公開出版，或許是一本暢銷書。 一天，我收到了張建國轉發孫亞芳寫的一封電子郵件，寫的是：市場部各位常委，我收到了市場幹部部寫的一本《華為優秀客戶經理模型》，他們做了件非常有建設性的工作，以後市場部的領導要多抓這些建設性的工作，張建國，有空我要請這些同事們座談。 近7年來，孫亞芳是我見到的真正把人力資源以戰略相待的最徹底的一個人。很多人認為孫亞芳事無鉅細，缺乏戰略眼光，那是我們把戰略神化了。能在浩瀚得似乎有些宏偉的人力資源工作中看出一本不起眼的小冊子就是“建設性工作”，就是戰略眼光。要知道進行神氣活現的面試、組織一場人頭攢動的培訓是多麼容易讓人錯會成“建設性的工作”啊！  
篇首語：喬裝打扮的中國企業
· 長期佔領電子百強顯赫位置的某通訊集團，人們有所不知，它實際上就是在做貿易和代理 · 國內企業太注重宣傳自己了，哈佛以後不找中國的企業來做案例了 中國也有不少人在搞高科技，可它們是CKD、OEM的高科技，把別人的東西拿來貼個牌子就說是自己的高科技。長期佔領電子百強顯赫位置的某通訊高科技集團，人們有所不知，它實際上就是在做貿易和代理。 傳統行業也不能說就不是高科技，可口可樂、沃爾瑪、寶馬我也認為它們就是“高科技”。問題是我們的傳統行業在做別人的補充，在做低層次的競爭。看看所謂的空調大國，國產的空調便宜到何種程度！帥康進入空調業時釋出的行業發展白皮書中，列舉了中國空調業的10大罪狀，總裁鄒國營在《商界名家》節目中面對全國觀眾依然毫不避諱地稱國外的產品比中國好。說明什麼？說明空調差到令最希望掩人耳目的企業家都不忍心說謊！ 今天我去買一把椅子，服務員告訴我某張椅子好因為那是“hanpi”做的，我很吒異，難道還有熱皮、寒皮，她告訴我是韓國的皮。我大驚失色，韓國的皮就比咱中國的皮好？ 話說回來。 我認為中國的這些企業應當受到我們的尊敬，因為他們的起點低，發展時間短，外部環境也不夠好，他們能做到如此天地，實在是可歌可泣！ 但是，我們千萬要冷靜地看待，不妨把掌聲鼓得吝嗇一點。 國內一位著名企業家在哈佛演講在國內引起強烈反響，各種頌揚鋪天蓋地。實際情況是，哈佛也的確邀請了我們這位企業家，大家也應該知道，哈佛選擇企業做教學案例是很普通的事情，成功和失敗的案例他們都需要。退一步說，請中國人去哈佛講課也的確算是榮譽，但如何對待和正視它就完全是另外一回事了。 校方的組織者是我好朋友的好朋友，中國留學到哈佛的博士生，他反覆申明，這僅僅是一堂教學課，不能錄影用來宣傳，可企業家的隨行人員不顧組織者的強烈反對，硬是把全過程錄製下來。大家都是中國人，礙於面子，也就沒有再採取進一步的措施，我好朋友的好朋友說，這件事讓他很惱火，國內企業太注重宣傳自己了，以後不