這兩個角色往往是同一個人。 還是回過頭來說孫亞芳吧。孫亞芳將是決定華為何去何從的關鍵人物之一，說華為，一定要說她。 孫亞芳，現任華為公司董事長。 孫亞芳並不是華為的創始人，約50歲左右的年紀，可看起來比實際年齡要年輕得多，來華為之前在某國有單位搞通訊工作。她是1992年才進入公司的，先是做培訓部經理，後來到長沙做辦事處主任，後主管市場，再後來升任為主持市場和人力資源的常務副總裁，1998年任華為公司董事長兼常務副總裁至今。 華為的董事長是在1998年華為出現一些風波的情況下設立的，由於孫亞芳在對外協調上的能力，任正非提議孫做董事長，負責外部的協調，自己做總裁，專心做內部管理。實際上任是第一把手，孫是第二把手。 孫亞芳在華為的地位是一人之下，萬人之上，公司雖然還有幾位常務副總裁，但實際權力都在孫之下，這不僅是排名的問題，而且是需要直接或間接向她彙報的問題，可以說華為決策層中的決策層就是兩個人：任正非和孫亞芳。有一些人員任命和重要檔案只要孫亞芳看過同意，基本就可以透過了；華為的公司級檔案，抄報的一欄只有兩個人以任總、孫總相稱，其他副總裁都要出現姓名；由她直接主管的市場和人力資源部門的檔案，只抄報給孫亞芳一個人；其他副總裁都稱呼孫亞芳為孫總，甚至任正非在公開場合都是孫總長孫總短。 ８日圓滿結束對該國的訪問，我們剛把胡副主席送上飛機，就接到紀平的電話，說我母親上午１０時左右，從菜市場出來，提著兩小包菜，被汽車撞成重傷，孫總已前往昆明組織搶救。 （節選自任正非的《我的父親母親》一文） 《我的父親母親》是任正非的真情流露，寫得很感人，在外界也是廣為傳播。文中出現的“紀平”是華為主管財務的常務副總裁，是和任正非一起創業的最早幾個人之一，在華為也是說一不二的主兒。就是這樣一位重臣，任正非直呼其名，而稱孫亞芳為“孫總”。任正非稱其為“孫總”，有孫亞芳畢竟是董事長的原因，其他更多的則是因為孫亞芳在華為的實際地位了。其實，在孫是董事長之前，華為“左非右芳”的格局就確立了。 孫亞芳在華為大部分時間主管人力資源和市場。我覺得，在華為的所有部門中，市場、研發和人力資源3個部門是對華為貢獻最大的。華為最讓競爭對手膽寒的是它嚴密的市場體系，而不完全是技術優勢，與對手在技術上差不多的情況下，華為能透過市場獲得更大的優勢。華為近兩年在營銷人員流失比較嚴重的情況下，依然保持了較強的戰鬥力，其根本原因就是早已成型的嚴密的市場組織體系。 而市場組織體系是在孫亞芳的領導下建立的。 孫亞芳的另一個傑作便是華為人力資源體系的建立。 華為從1996年開始了風起雲湧的人力資源體系的建設，可以說華為人力資源體系的建立對華為的作用極為重要。很簡單，像華為這樣的高科技企業，如果沒有了人才，它就和一個倉庫沒什麼區別。正是科學的“選、育、用、留”的人力資源體系，讓華為在人才隊伍的建設上取得了相對於競爭對手的明顯優勢，才使華為能在1996年後迅速奠定了在中國通訊製造業龍頭老大的地位。 甚至，如果你對《華為公司基本法》有興趣，你不妨去讀讀，我認為《華為公司基本法》中寫得最好的就是有關人力資源政策的內容，因為它在描述規則，其他的內容則多在定義概念。 人力資源體系的主要組織和推進者還是孫亞芳。 不過，華為員工除了敬畏和欽佩之外，也有一些對她能力的微詞，就我所知的非議中，我個人認為多數是對她不瞭解，以及她是女人的緣故。關於孫亞芳對華為的影響和作用我不想專門論述，在本章中我把自己親身經歷的幾件事情說出來，希望能給你一個整體的直觀印象。 ■ 故事一 1999年市場部召開常委會（華為實行委員會制，因為市場部的地位，幾個常委都是公司級的副總裁），其中一個議題是討論市場部幹部問題。大家認為市場部的部分中層領導安於現狀，缺乏鬥志和狼性，關鍵原因是壓力不足，缺乏憂患意識，於是常委們一致同意在市場部再來一次類似1996年的中層幹部競聘活動。現場的會議氣氛甚至還有些激昂，同志們彷彿又置身於那個炮火紛飛的年代。會議決議由常委之一的幹部部部長張建國向孫亞芳彙報。孫聽完後，斬釘截鐵地說，不同意！競聘是我們那個時代的特殊做法，是我們無法準確地判斷一個人的不得已行為，是小公司的做法。華為透過這幾年人力資源體系的建設，評價系統已經比較完備，我們應該透過體系的運作來考察干部，壓力不足是因為我們沒有執行評