約只有10％的利潤，並且容易變質，如果不能及時賣出就會壞掉，造成損失；文具的利潤就比較高了，做10元的生意至少可以賺4元，利潤超過40％，而且文具又不會變質，一時賣不出去也沒有什麼損失。看起來，賣文具比賣鴨蛋好。但實際上，按施振榮講述的經驗來說，賣鴨蛋遠比賣文具賺得多。
鴨蛋利潤薄，但最多兩天就週轉一次；文具利潤高，但有時一年半載都賣不掉，不但造成庫存，還積壓成本，即使最後賣掉，產生的利潤已經早被利息吃光了。鴨蛋利薄，但是多銷，所以利潤遠遠大於週轉慢的文具。施振榮後來將賣鴨蛋的經驗運用到宏碁，建立了“薄利多銷模式”，即產品售價定得比同行低，雖然利潤低，但客戶量增加，資金週轉快，庫存少，經營成本大為降低，結果，實際獲利高於同行業的其他企業。
從生活細節中見微知著，感悟商道，正是施振榮的高明之處。其實，許多成功的商業領袖都是得益於出色的洞察力。戴爾在談到成功經驗時曾說過，戴爾公司能夠有今天的成就，不只是因為我們有能力，我們願意從不同的角度看待事物，也是很重要的因素。
寧高寧說：太陽下面沒有新鮮事了，主要看我們自己怎麼去悟，怎麼去行了。
當1929年華爾街股市崩潰前，一個街邊擦鞋童替洛克菲勒擦鞋時，給他說了一個炒賣股票的所謂秘密訊息。當時，洛克菲勒敏銳地察覺到，當擦鞋童亦參與股票市場時，便可能是應該離場的時候。他隨即將股票兌現，此舉令他得以儲存財富。
日本的本田宗一郎被現代工業界盛讚為“亨利？福特以來惟一的、最傑出、最成功的機械工程企業家”。他創立了本田公司。現在全世界大約每80輛轎車中，就有一輛是本田牌轎車。雖然在本田公司的發展歷程中也曾出現過風險和磨難，但是本田宗一郎的遠見始終為公司的成功奠定著堅實的基礎。
在本田公司成立前的1934年，已經擁有修配廠的宗一郎突然向職工提出要求，放棄汽修業務，轉行生產汽車零配件。宗一郎經過詳細的市場調查，發現汽修業的競爭愈來愈激烈，但零配件供應卻日益緊缺。於是，目光敏銳的他大膽地提出了調整方向，這為以後的發展打下了良好的基礎。
真正令本田公司揚名天下的，是本田的摩托車。第二次世界大戰以後，陸軍通訊裝置上的微型發動機都廢棄了，堆在倉庫裡。宗一郎廉價買來了發動機，安裝到了腳踏車上，因為當時交通混亂，人們都渴望擁有屬於自己的便捷交通工具，而又買不起汽車，所以這種機動車自然受到了大家的青睞。經過一段時間的發展，本田宗一郎做出了自己生產發動機的決定。1948年9月，他正式組建了“本田技術研究工業總公司”並擔任社長。隨後，他“以速度寄託自己的理想”，試製出第一輛新車“理想號”，實現了從腳踏車到摩托車的一次質的飛躍，本田大發展的序幕由此揭開。但是，富有遠見的本田宗一郎並未把眼光侷限在摩托車上，而把汽車確定為最終目標。歷經數載，1965年，本田賽車終於在歐洲賽程獲得了冠軍，日本的汽車製造技術跨入了世界先進行列。
在本田公司由摩托車轉向汽車製造業的過程中，本田宗一郎曾依靠其過人的膽識和遠見突然提出經營戰略的轉變。那是在二十世紀七十年代初，當時本田摩托車正在美國暢銷走紅時，而他卻突然提出“東南亞經營戰略”，倡議開發東南亞市場。公司許多人對此迷惑不解，極力反對，因為東南亞的經濟剛剛起步，對於生活水平較低的東南亞人民來說，摩托車還屬於高檔消費品，因而市場前景不容樂觀。本田宗一郎則用一份詳盡的調研報告支援了自己的倡議：“美國經濟將進入新一輪衰退，摩托市場的低潮即將來臨。假如只盯住美國市場，一有風吹草動，便損失慘重，而東南亞經濟已經開始騰飛，只有未雨綢繆，才能處亂不驚。”果然，在一年之後，美國的經濟狀況急轉直下，許多公司因為產品積壓而全面崩潰，由於本田公司已經提前實施了“東南亞經營戰略”，非但未遭受損失，摩托車在東南亞的銷售額反而創下了最高記錄。
高與低（3）
1973年，本田宗一郎的另一項決定震驚了整個世界。剛剛66歲的他選擇了退休，把位置留給了年輕人。而且，這個接班人跟本田宗一郎沒有任何的親屬關係，只是一名普通的技術專家。我們不知道倘若他把自己的事業和本田公司託付給親屬會如何，但是可以肯定的是，他的遠見必能在相當程度上保證本田公司再續輝煌。
“太陽下面沒有新鮮事了，主要看我們