年了。後來我瞭解到，楊元慶認為，中國13億人口，PC年出貨量僅一千多萬臺，是有2億人口的美國的四分之一，主要原因在於國內市場存在低收入階層的“凍土層”。成千上萬的“凍土層”中的家庭、學校同樣渴望擁有電腦。所以他希望借鄉鎮電腦普及計劃砸開“凍土層”。
這個“凍土層”，實際就是一片“藍海”。
“造鐘”還是“造時”？（1）
老子說“上善若水”，而孔子則“見大水必觀”。對常人來說，有德之人，可以從水中看見德；有智慧之人，可以從水中看見智；心胸寬廣之人，可以從水中看見容；有勇之人，可以從水中看見勇……為什麼大家會折服於水？因為水有自己的“品牌優勢”。這種優勢，源自於水的長久流動機制——流水不腐。水的流動迴圈週而復始，無論如何變化，永不消失自我。水在流動過程中吐故納新、新陳代謝，才能保持活力之源，才能“無盡”。
商道如水。我們觀察那些持久的成功企業會發現，優勢品牌的打造，高效機制的建設，開放的流動狀態是這些企業共有的特點。只有這樣，企業才能在價值鏈上的價值流動傳遞中保持企業的活力，並使企業具備核心競爭力。
技術制勝還是模式制勝？
有一個歷史上治理制度建設的著名例子，說明不同的機制會帶來不同的結果。當年，英國政府決定把犯罪的英國人發配到澳洲，一些私人船主承包了大規模運送犯人的工作。政府開始是以上船人數支付費用。船主為了牟取暴利，鑽制度的空子，儘可能多裝人。但因為條件惡劣，死的人很多。於是，政府採取新措施，每個船上都派一名官員監督，再派醫生，並對犯人的生活標準做了規定。但死亡率沒有降下來，官員和醫生卻不明不白地死去。因為船主賄賂官員，如官員不同流合汙就被投入大海。政府支付了監督費用，卻照樣死人。後來，政府開展教育工作，勸導船主要珍惜生命，但情況依然沒有好轉。後來，政府改變了計算的模式，在澳洲計算人數，無論你在英國裝多少人，只以安全抵達澳洲的人數為準付費。這樣，船主主動請醫生，在船上準備醫藥，改善生活，儘可能讓每一個人都活著。
“造鐘，而不是造時。”《基業長青》作者之一詹姆斯？柯林斯指出，“偉大公司的創辦人通常都是製造時鐘的人，而不是報時的人。他們主要致力於建造一個時鐘，而不只是找對時機，用一種高瞻遠矚的產品打入市場；他們並非致力於高瞻遠矚領袖的人格特質，而是致力於構建高瞻遠矚公司的組織特質，他們最大的創造物是公司本身及其代表的一切。”
詹姆斯？柯林斯所說的“造鐘”，就是建立卓越適宜的商業執行機制或者稱為商業模式，從而使市場的時機和機會都可以在這個模式之“鍾”上執行和報時。
戴爾公司的直銷模式，可以說是“造鐘”的典範。
與傳統銷售方式相比，戴爾直銷模式有著不可複製的優勢。傳統計算機銷售的方式是從生產商到經銷商，銷貨週期約為45天，而戴爾的直銷模式銷貨期僅有7天。這種模式成功地降低了戴爾電腦的銷售成本、存貨成本、存貨跌價損失、倉儲成本以及流動資金成本。綜合成本的降低，使戴爾具備15％的成本優勢。而這些優勢，卻是其他IT企業無法複製的，因為戴爾從電話接單開始到產品售出到消費者手中，表面看直接、簡單，而事實上，這個直接簡單的過程中有著一千多個細節。這些細節的有機整合，就構成了戴爾獨一無二的競爭力，使戴爾形成了與競爭對手截然不同的商業模式。
戴爾的核心競爭力實際上並不是直銷，而是建立在直銷模式上的低成本配件供應與裝配運作體系。在接受消費者的個性訂單後，快速而低成本的配件供應與裝配系統，使得消費者可以在最短的時間內低價享受戴爾為自己量身定做的個性化產品。IBM和康柏都試圖模仿戴爾的直銷模式，但都沒有成功，原因就是成本太高或效率太低。戴爾的成功清楚地給我們兩個啟示：第一，成功與持續不是一回事；第二，持續的成功來自於公司的制度、程式與文化。
戴爾並沒有滿足於產品直銷所帶來的輝煌成就，又開創了“服務直銷模式”，即戴爾的售後服務可以像產品一樣為客戶單獨專門定製。這種新模式為戴爾創造了嶄新的利潤空間。2006年2月戴爾公司釋出的最近一期季度業績報告顯示，由於企業產品和服務部門業績的提升，戴爾的該季度淨利潤同比增長52％，達到億美元，營業額也突破歷史記錄達到162億美元，每股收益高達43美分，再次重新整理公司營收