億美元，年均增長率達到22％，年均銷售總額淨增長近160億美元。據沃爾瑪公司提供的資料顯示，目前，沃爾瑪在全球開設了超過7 000家商場，員工總數190多萬人，分佈在全球14個國家，每週光臨沃爾瑪的顧客達億人次。到了2003年的時候，其全球銷售總額達2 400多億美元，在世界500強中排名第一，高於美國通用汽車公司。
一家屬於傳統產業的零售企業，能夠在銷售收入上超過“製造業之王”的汽車工業，超過全世界所有的銀行、保險公司等金融機構，超過引領“新經濟”的資訊企業，其中的關鍵原因歸功於沃爾瑪獨到的企業管理方式。圖2…1所示為美國的沃爾瑪超市。
？少花錢多辦事
成本控制是衡量一個企業管理好壞的重要內容。在費用控制方面，沃爾瑪做得非常好。沃爾瑪的成本控制，主要體現在許多細小的環節上。在沃爾瑪的各級管理人員辦公室中，看不到昂貴的辦公用品、傢俱和地毯，辦公室也沒有豪華的裝飾，公司還經常鼓勵員工盡力為節省開支出謀劃策。公司制定了相應的規定：對那些在損耗控制、貨品陳列和商品促銷上有創意的員工進行相應的獎勵和提拔。
第一節 好品牌為什麼是“管”出來的（2）
沃爾瑪商店裝修簡潔，商品多采用大包裝，同時店址絕不會選在租金昂貴的商業繁華地帶。此外，沃爾瑪還儘量減少廣告費用，對於他們來說，保持“天天平價”就是最好的廣告。在零售業同行中，沃爾瑪的廣告費用最低，但銷售額最大，為許多企業在這一方面樹立了榜樣。
圖2…1 美國沃爾瑪超市
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？好員工是好品牌的代言人
企業的管理不單是某一方面，它是一種全方位的管理。對於零售或服務企業來說，對員工的管理相對其他行業而言，其重要性更突出。沃爾瑪作為零售商的老大，每個員工對於企業來說，都是一個活的廣告，因此，沃爾瑪始終非常重視對員工的管理，並建立了自己獨有的員工管理之道。
沃爾瑪非常重視企業文化的作用，善於借用企業文化的力量來增強企業的凝聚力和戰鬥力。公司創始人為公司制定了三條座右銘：“顧客是上帝”、“尊重每一個員工”、“每天追求卓越”，這也可以說是沃爾瑪企業文化的精華。圖2…2所示即為沃爾瑪創始人Sam Walton。與此同時，沃爾瑪還非常重視對員工的教育。在所有沃爾瑪店內都懸掛著這樣一條標語：“1．顧客永遠是對的；2．顧客如果有錯誤，請參看第一條。”這句話不僅僅是說給顧客聽的，同時也是對所有的沃爾瑪員工說的，時時刻刻提醒員工的服務意識。因此，所有的員工自進入沃爾瑪第一天起，這句話就已經深深地印在其心中，併成為了指導其工作的一個準則。
為了充分地發揮全員在品牌建設中的作用，沃爾瑪提出了“品牌標準人”的概念。所謂品牌標準人，就是把公司優秀的員工當作公司品牌的一個構成元素，透過完善的管理使這個元素成為沃爾瑪品牌的符號。
圖2…2 沃爾瑪創始人Sam Walton
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因此，沃爾瑪很少會一擲千金，邀請大牌明星做品牌形象代言，而是把它的每一個分店的內部員工當作了沃爾瑪的代言人。顧客可以在它的任何一家店裡找到與它商店櫥窗海報上相對應的代言人。沃爾瑪迥異常理的舉動只是為了更清晰地告訴它的顧客：沃爾瑪是他們的友好鄰居，為他們節省每一分錢。這顯然比大多數企業單純在板報與牆壁上貼些標語、橫幅的行為要好很多。
？好員工也需要好管理
公司非常重視對員工的精神鼓勵，總部和各個商店的櫥窗中，都是掛著先進員工的照片。公司還對優秀的管理售貨員授予“山姆？沃頓企業家”的稱號。公司商店經理的收入同該店的銷售業績直接掛鉤，區域經理以上的管理人員的收入同整個公司的業績掛鉤，工作特別出色的還有獎金和股權獎勵。這種收入分配機制，大大地調動了各個層次員工的積極性。
由於顧客服務是一種無形的軟性工作，因此，對於員工的管理不僅僅在員工的言談舉止，員工的心情也需要管理。服務的提供者總會出於心情、身體狀況等這樣那樣的原因而影響服務時的質量，也會由於每個服務人員的個人素質、經驗、訓練程度的差異造成服務水平差異。為了消除服務水平差異，沃爾瑪建立了相應的規範化服務標準。
例如，美國沃爾瑪商場的每個員工都被要求宣誓