繼的境地。姜偉所發現的問題，如產品的老化、廣告手段的滯後、幹部素質跟不上、管理體制的創新滯後、家族制羈絆等等，是民營企業在擴張過程中必然會遭遇到的障礙和難題，姜偉曾用“經歷一場‘出天花’”來描述飛龍遇到的困境。
這樣的“出天花”或毒性發作，是任何一種體制的國家、任何一家企業都必定要經歷的過程，並沒有什麼可怕和值得大驚小怪的。問題只在於，當天花出來的時候，當毒性發作的時候，你採用一種怎樣的方式快速、安全地渡過這一難關，從而使企業完成一次飛躍和新生。而中國的很多民營企業往往是在這一階段突然窒息，甚至中途夭折，實在是十分的令人扼腕。可是像姜偉這樣採用極端的休克的辦法，則更不可取，這顯然是戰略上的一次“親者痛、仇者快”的無謂自殺。
1996年初，姜偉在無奈之下決定退出省會城市向中型城市延伸，提出組建200個以小城市為據點的三級公司，然後向縣級市場鋪開。可是那些從來只會使“廣告炸彈”的飛龍營銷員們，面對廣闊而消費群體不成熟的農村城鎮市場實在不知道如何下手，姜偉只好“不恥下問”，轉而學習起三株、巨人這些後來者的絕活，飛龍也開始在農村到處塗牆標語、掛宣傳畫、貼居民公告。一場混戰之後，飛龍處處遭遇阻擊，終於全線潰敗。
就在這種逆風不順的時刻，身為一軍統帥的姜偉，走出了第二步敗棋。
姜偉認為，市場潰敗的根源在於企業內部的管理紊亂和幹部結構不合理。於是他斷然決定對內開刀，展開“整風運動”。
這�