7點。在整個論述過程中，芬克斯坦教授以真人真事逐項舉例說明，而且特別強調，這些企業家之所以失敗，與他們自身的絕頂聰明和魅力有關。因為他們太有說服力了，沒有人從中看出他們決策的破綻，即使有，人們都會以為是自身的判斷失誤，或者早晚可以補救。所以當問題再也掩蓋不住時，結局已經不可收拾。為何精明的總裁們會失敗？1。 盲目自信企業家特性中存在自信和張揚不是壞事，但是如果把自己置於整個大環境之上來主宰一切就是錯誤的。三星集團以它的電子產品領先市場，但是卻要另外投出幾億美元進入已經飽和的汽車市場，目的為何？就是因為CEO對車情有獨鍾。它在電子業取得成功，以為在汽車業也同樣可以。 2。 他們對公司的認同達到個人利益與公司利益無法劃分的程度公司是公司，個人是個人，但是如果把公司的一切歸在自己全權控制之下，它像自己的一個王國，可以做一切事情、說任何話，無論實現與否，拿著投資者的錢當做自己的，為實現個人野心不遺餘力。斯考特，美國百年生產家用衛生紙張的上市公司，曾經一度面臨破產，從外面聘請來的CEO愛伯特回憶第一次走進斯考特公司總部時說：“公司經營得如此糟糕，可是卻有如此豪華的兩棟辦公大樓，一批上來就再也沒有下去過的高階主管們，他們想過拿著誰的錢在這樣揮霍嗎？”3。 沒有他們不知曉的東西總裁們曾經超然的領袖風度、英明的判斷、雷厲風行的決策，帶來的誤區是以為他們所向披靡，永遠正確。他們以為自己永遠知道所有的答案，到後來再沒有心思去學習新的東西。1993年美國家用橡膠製造公司被《財富》雜誌評為最受尊敬的美國公司，後來自我膨脹的CEO再也聽不進任何勸告。有幾次會議還沒有等公司人員講出調查結果，他已經打斷對方的報告說：“聽著，我的決定是…”沒過幾年，由於經營不善，就被美國另一家公司兼併。 4。 逆我者亡這些總裁的理念是：“這是我的計劃，不服從就請走人。”美國大眾汽車公司CEO史密斯以“順我者昌，逆我者亡”而出名，無論你是董事會的人也好，主管也好，“不同意我的做法，那麼對不起。”5。 不斷地做秀，他們代表著公司的形象有些CEO的功能全部變成了公關者，面對媒體和投資人他們有魅力、有決心、有計劃、敢承諾、可信，表演出色以致外界無法分辨。由於他們太重視外在的形象，過於把精力放在做秀上，所以完全忽視了公司內部的真正操作情況，不管是否可以兌現許諾，表演已經成為習慣，到最後連他們自己也搞不清何為真假了。安然的幾位總裁後來花了全部精力安穩民眾，其目的是為了掩飾他們內部的漏洞。 6。 低估障礙因為職業的原因，十多年來張梅接觸了許多企業家，許多當初紅極一時的企業家後來漸漸銷聲匿跡，為什麼呢？張梅說：“最突出的表現是那些一下子賺了大錢的企業家，以為天底下沒有我做不成的事情。比如說原本做食品的要做藥、做教育、做……最後對自己最擅長的東西隻字不提了。”7。 停滯不前為什麼叫這些總裁為精明的總裁？因為他們都曾成功過，他們有自己成功的經驗和理念。他們失敗不是因為他們看不到新的市場、新的產品、新的變化，而是過去的成就給他們印象太深了，以至於他們很難再接受一種新的、不確定的嘗試。他們失敗最重要的原因，就是不知道產品跟人的指紋一樣，千變萬化。而做企業永遠需要創新。金雷提出了企業發展到成熟階段需要思考的5個問題：你要把自己的企業打造成什麼樣？怎樣應對公司主業變化後的變化？要培育自己的企業什麼核心競爭力？多元化的目標是什麼？多元化的利益和風險是什麼？  txt電子書分享平臺
從戰術執行到戰略思維（1）
商場並非要你死我活，爾虞我詐。學習與敵人共舞，是現代雙贏的理念！惡性價格戰的根本源頭在於大家都朝同一個方向努力，而大家都朝一個方向努力的原因是大家都沒有戰略，中國大部分成功的企業基本上是隻有戰術而無戰略。 戰術和戰略企業為什麼需要策略？策略就是定位與差異化。產品無差異就只能打價格戰，最後兩敗俱傷。所以企業如何運用自己的優勢達到產品差異與定位的目標，就是策略。策略創新使你不能不重新界定遊戲規則，建立新的商業模式，新的做法。比如斯沃琪表的出現，徹底改變了手錶的理念，不僅要時間準確，而且要時髦。 從戰術思考轉移到戰略思考，是一種觀念的改變。做銷售起步的天士力總經理宋強說：“過去決策藥品在市場促銷時，考慮問題的方式往往先從戰術上著眼，比如需要花費多少費用？需要投