一定要提供物美價廉的原材料。 第四，機制。國有企業也好，民營企業也罷，根本的差距在機制上，就像我們大廈的結構一樣，結構不好，裝修得再好也沒用。一樣的道理，我們國企差就差在機制不行，沒有把人的積極性充分調動起來，人積極性的調動不光是管理的問題，機制也很重要。過去100％用精神因素來調動，幹活時的積極性也不高，而現在是哭著喊著要活幹，為什麼？涉及自己的利益了。 第五，管理，我認為國企的管理一點都不差，制度規章都很嚴格。 那麼企業單位也好事業單位也好，你有沒有競爭力是五大要素的綜合，少一個都不行。我們現在給企業做諮詢，已經上升到全面提高企業綜合競爭力這個層次了。我們每次都講，每個企業不一樣，定位不一樣，技術不一樣，先機不一樣，資源不一樣，管理不一樣，必須個性化分析，而不是統一模式。這個原理可以應用到每個人，當時我進規劃院的時候，大家並不看好我，短短几年時間，都改變了，大家基本都信服我，為什麼？因為我從未放棄過學習，“學習是生存第一需要！”國企真的沒希望了嗎被問到到國企的原因時王濤說：國企是做企業的人一種無法迴避的經濟體制。我要了解國內各類企業的運營模式，就只有走進去。 經過了自主創業、外企上市的階段後，我來到了XX…一個典型的國企。轉瞬已有一年，這期間我真正地感受到了為什麼國企會步履維艱。 在這裡，我看到從高層到中層，乃至大多數員工，大家都認為每天最大的工作成績，不是做成功一個專案，不是開發一項優秀的產品，而是維繫了一張無比複雜的人際關係網。在這裡，我看不到最起碼的制度，大家做事只憑著一種模糊的感覺。從每個工作人員身上，我感受最深切的，不是“時間就是金錢，效率就是生命”的“特區速度”，而是“對內推脫，對外含糊”、“寬於律己，嚴於待人”的生存哲學。企業如同一盤散沙，你甚至很難在有5個以上工作人員參與的討論會上達成共識。 更令我吃驚的是，如此龐大臃腫的企業，人力資源部的管理卻非常滯後和薄弱，宛若死水一潭，該出的出不去，需要的進不來。每年透過分配、企業間交流進來的少數新鮮血液，也從進入企業的第一天就被老員工們“培訓”出了少年世故。每每看到新來的工程師年紀輕輕就熟練地推諉、扯皮，在工作中勾心鬥角，我感到無比痛心。 你問國企真的沒希望了嗎？不。平心而論，XX作為一個國企，擁有同等規模的民營企業所不能比擬的優勢資源…且不說國家給予的雄厚資金支援，僅在人才儲備、資源積累方面，這個企業就如同坐在一座金礦之上。只是因為沒有現代管理理念，更沒有系統化的制度與培訓，這種資源所擁有的優勢沒有轉化為企業的發展動力，日復一日，年復一年，逐漸變為昏昏欲睡的狀態。只要管理上去了，它的面貌一定會大為改觀。 首先是建立管理制度，打破原有的部門建制，明確每一個小組的工作目標；從第一領導人開始，要學會授權，真正的授權，明確責權利，強調執行，以目標實施效果為衡量標準，淡化人際關係。 企業領導應該是最大的銷售人員和市場人員，而不應該是一個彙報鏈的最高階。由於利益關係，各個層次都會有利用人性弱點阿諛拍馬的機會主義者。如果只是聽取單向反饋回來的彙報，久而久之，領導就很容易陶醉於被讚美。所以他應當多接觸最下層員工及客戶，從他們那裡瞭解到企業戰略目標實施的具體效果，這會形成一個企業健康迴圈的資訊鏈。 還要改變經營理念，改變以往以科技為主導的觀念。企業不是研究院，它應該是以市場為主導。僅靠技術是無法使一個企業生存的，雖然仍然要以技術實力為後盾，但一切都必須與市場接軌，調整資源配置。 同等重要的是企業文化培訓，要使每一個員工都具備“合作”的觀念，以工作為共同目標，交流協作，減少內耗，共同追求團隊的高效率。 在中國的環境下，團隊合作精神並不容易實現。我們的文化取向，一方面崇尚人與人之間“雞犬相聞，老死不相往來”，另一方面又嚮往我自橫刀立馬，出人頭地，“寧做雞頭，不做牛後”，缺乏合作意識。怎樣打破這種局面，使企業中的每個員工都意識到個人的力量是渺小的，要幹成一件事必須透過團隊合作，進而使他們投身於一個團隊中，這在中國將是一個值得長期探討的話題。  書包 網 。 想看書來
國企老總的心聲（6）
在培訓的過程中，也要注重激發員工個人的進取意識。他們在國企環境下的工作生活學習已經被格式化。他們認為環境本來就是這樣的，所以熱衷於人際關係中的