雖然他們擁有輝煌的成功，巴菲特和芒格也嘗試過無數個沒有奏效的想法。在買入《華盛頓郵報》集團股份前，巴菲特和芒格致電凱瑟琳·格雷厄姆，邀請她共同參與收購《紐約客》（New Yorker）雜誌。格雷厄姆根本不知道這兩個人是誰，想都沒想就拒絕了他們的建議。
“一直都有人介紹專案給我。我只是考慮了一下自己是否願意成為《紐約客》的合夥人。當時我並不願意。我認為如果要做的話，就需要一名新編輯，而我並不知道該如何選擇，於是介紹他們去找弗裡茨·畢比（Fritz Beebe）。”格雷厄姆說。
《紐約客》是一個失去的機會，但也許不是一筆大損失。他們當時經常遭遇失敗。“我們在那10年中無論是在產品還是人事上都犯下了一些嚴重的錯誤，”巴菲特在伯克希爾1977年的年報中寫到。不過，他補充說：“身處的行業允許人們犯錯，同時還能實現相當令人滿意的總體表現，這點令人相當安慰。在某種程度上，這和紡織品行業恰恰相反，在那個行業中即便有非常高超的管理技巧也只能產生很一般的結果。在經營中學到的重要一課，有時不走運的話要重修一次，那就是你所身處的行業一定要處於上升通道中。”
整個20世紀80年代一直到20世紀末，巴菲特和芒格展示了做好交易的本事。當他們收購一家公司的時候，管理層通常都不會發生變動，收購不會太費心，只要拿到利潤，然後將資金最最佳化分配。
“我們對收購來的業務最主要的貢獻就是什麼都不做。”芒格說。他們絕對不會干擾那些辦事卓有成效的經理人，特別是那些有點性格的人。
“正直、聰明、經驗和奉獻精神，這些都是一家公司要運作良好所必需的，”查理說，“我們非常幸運這麼多年來能和一群這樣優秀的人才一起工作。我認為，要是讓我們自己來管理的話，要做得比現在更好非常困難。”
約翰·納斯（John Nauss）在撰寫一篇有關保險業的文章《一家特許不動產和大型事故承保公司》時觀察說：“沃倫和查理解釋說，他們只是給予空間，讓手下的經理們不受干擾地專注於業務運作或其他事情。不過他們做的不止這些。他們創造了可能是行業裡最好的業務運作環境。我所說的環境包括在不需要無數的會議和檔案的情況下做出明智的評估、資本接入、關注賠償以及能自由發揮的空間。”這些方法，據納斯說，應該引起商業世界更多的關注。txt電子書分享平臺
伯克希爾誕生記（5）
查理和沃倫都說他們透過將自己的開銷經費降到最低為伯克希爾公司樹立了榜樣。伯克希爾的總部很簡單，工作人員也很少。公司的辦公經費只佔到了大多數互助基金的1/250。
“我不知道還有誰和我們的規模差不多，經費成本比我們更低，”芒格說，“而且我們喜歡這樣。一旦一家公司開始變得獨特起來，就很難再停下來。”
“事實上，沃倫曾經考慮過是否要買一幢樓，他為此苦惱了三個月，想弄明白把公司搬過去會有什麼成本。雖然非常誘人，他最後還是認定讓大家在這樣豪華的環境中工作會讓人產生不好的想法。所以我們就繼續在非常樸素的地方繼續運營保險業務。”
一度伯克希爾曾因為在一樁收購案中牽涉到“員工股”而受到法院傳喚，不過芒格說：“沒有股票，因為我們沒有員工。”
不過，就像芒格常說的那樣，對於伯克希爾正確的並不一定適用於所有公司。“我們在公司中職權分散到了只差全面退位的程度了……我們的模式並不是對任何人都合適的，不過符合我們以及加入我們的那些人的口味。我們並不會對其他公司提出批評，比如說通用電氣，他們會根據規劃運作、將實際表現和規劃進行比較，等等，只不過那不是我們的風格而已。”他補充，“伯克希爾的資產不斷積累，不需要在總部一直有聰明人負責。”
伯克希爾是股票市場歷史上表現最好的股票之一。34年來只有5年的表現不如標準普爾指數，沒有一年賬面價值下降過。如果有一名投資者在1965年投入1萬美元購買了伯克希爾的股票，到1998年12月1日的時候，其價值5 100萬美元，相比之下如果買的是標準普爾指數的話只能得到132；990美元。1999年佩因韋伯（PaineWebber）的保險分析師艾麗斯·施羅德（Alice Schroeder）估計伯克希爾的內在價值高達92 253美元一股。用一種更為保守的方式計算，包普斯特基金（