噴式增長，毫無爭議的跨入了世界500強之列，其速度之快、效率之高，堪稱奇蹟。
這些新的世界領袖級企業的成功，似乎暗示了一條很重要的商業規律：市場和技術應該是同一個東西，反過來說，如果你不能把它們有機的結合起來，就會在競爭中失敗。
過去幾十年來，我國企業以市場換技術的方式已經被證明是失敗的，其原因就在於我們誤以為市場和技術是兩個完全不同的東西，摸著石頭過河前進了20載後才發現市場換不來技術，技術也換不來市場。被市場充分接受的技術才是有價值的技術，富有技術含量的市場才是有生命力的市場。
當然，在如此巨大的代價下，也不是完全沒有斬獲，華為公司就在摸爬滾打中最終把二者有機結合起來，成為中國目前惟一一家在市場領域和研發領域同時具有世界級競爭力的企業，並建立了與之對應的組織運作體系。
如果以組織體系的形式對技術商業化模式進行詮釋的話，那就是：構建從傳統的流線型組織體系到端到端的組織體系。 。。
第二章 技術市場化，市場技術化（2）
傳統的流線型組織在工業時代是非常有效的，在今天的知識經濟、網路經濟環境下，由於客戶需求、市場競爭變化的快速性和不確定性，一系列問題被暴露出來：缺乏準確、前瞻性的客戶需求關注，組織的前端、中端、後端銜接不暢甚至脫節，反覆做無用功，浪費資源，造成高成本；沒有跨部門的結構化流程，部門流程之間靠人工銜接，運作過程割裂；組織上存在本位主義，各自為政，內耗大；專案計劃無效、專案實施混亂等。
任正非認為：要達到質量好、服務好、運作成本低、優先滿足客戶需求的目標，就必須進行持續的管理變革；持續管理變革的目標就是實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付。只有持續管理變革，才能真正構築端到端的流程，才能真正實現職業化、國際化，才能達到業界運作水平最佳，才能實現運作成本低。端到端流程是指從客戶需求端出發，到滿足客戶需求端去，提供端到端服務。端到端的輸入端是市場，輸出端也是市場。這個端到端必須非常快捷，非常有效，中間沒有“水庫”，沒有“三峽”，流程很順暢。如果達到這麼快速的服務，降低了人工成本，降低了財務成本，降低了管理成本，也就降低了整個運作成本。其實，端到端的改革就是進行內部最簡單的、最科學的管理體系的改革，形成一支最精簡的隊伍。
說到這個端對端的組織，最好的比喻是我們都熟悉的“常山之靈蛇”，擊其首則尾至，擊其尾則首至，擊其中則首尾俱至。而這條靈蛇的靈，就在於它節節貫通，各個關節配合無間，沒有絲毫阻滯，就像沒有三峽、沒有水庫的長江，暢通無阻。這正是現代商業組織需要達到的境界，可以說，這“常山之靈蛇”正是現代商業組織的榜樣。
我們可以看到，華為的端到端組織，從戰略規劃到市場，到產品開發、到銷售、到工程交付等等，從頭到尾都是直接面對客戶，無疑具備了“常山之靈蛇”的特點，可以快速應對市場和客戶的各種需求和變化。
技術商業化是科技型企業的惟一出路
以技術為主體開展市場營銷的優勢
華為、微軟以及復興後的IBM等領袖企業在獲得成功的同時，也完成了對工程師的全新定義，傳統的技術工程師成為新型的商業工程師。新型的工程師們也改變了市場營銷模式，尤其是在高科技行業。
在商業工程師誕生之前，企業市場營銷的主體通常是營銷人員；如今，市場營銷則以技術為主體展開。以技術為主體展開市場營銷活動有著傳統營銷無可比擬的優勢，主要包括以下三點：
第一，真正把握市場，理解客戶需求。技術工程師同銷售人員一起從公司內部走向市場，走向客戶，可以實現對市場需求和客戶需求的真正瞭解。
高科技行業的營銷不同於快速消費品營銷，它屬於解決方案的營銷，具有非常高的技術含量，專業性強，要求前端人員必須具備從解決方案的角度對客戶需求有深刻理解的能力。當前很多高科技企業還沒有完成營銷模式的轉型，因此常遇到這樣的情況：客戶在前期往往對自己的需求未必能描述清楚，傳統的銷售人員又不懂技術，對企業的內部運作不甚瞭解，最擅長做的事情就是請客戶吃飯、洗腳、打球、KTV、旅遊，先簽下單再說。二者碰到一起，往往是“瞎貓撞上死耗子”，簽下的合同很難執行，研發人員說版本出不來，採購人員說貨到不了，財務人