在3 月份的月會里，我訂了另一項重要的規則。過去，緊張的種族關係一直存在克利夫蘭的辦公室，而我要這件事從此銷聲匿跡。雖然在剛上任的幾天之內我就風聞這個問題，但我仍特意慢下腳步，使自己有機會去搜集訊息。雖然並沒有真正的“始作俑者”可以特別指出來，不過我依然對會議室內的所有人強調，他們是在一個“色盲”（意味無人種歧視）的區域內工作。
接著我停了一下，環視全場，然後告訴他們，如果有人不喜歡或無法忍受，請另謀高就。在克利夫蘭，每個人都有相同的成功機會，每個人都受到同樣卓越的標準衡量。
在月會之前與經理人的會議中，我也告訴經理人，人類為了這個問題已經彼此爭執、對立了數百年，因此很明顯地我也無法解決這個問題；“但是我告訴你們，”我說，“我不管外面的世界是怎麼佯，在這裡就是不能有冥頑不化，不能有麻木不仁，不能有種族歧視或不尊重人。我一點都無法容忍這些。如果你是個種族主義者，請你離開這裡。”
我將這個訊息重複告訴所有人。說這番話時，會議室內並沒有任何騷動、不安。幾個月過後，我特意張大耳朵聆聽，是否有任何少數種族未受到公平待遇的跡象；不過我所聽到的，都是組織齒輪完整契合的運作聲，而不是當仇恨的沙子撒入機器後，你所會聽到的嘰嘰喳喳的摩擦怪聲。
旅遊效率士氣及績效，都在毫無疑問地向上攀升。其中一個原因是，我明智地及時改變某項決定。
每年，施樂的每個區域都會有個大型的“感恩認同”餐會，以慶祝前一年的表現。這個餐會有可能極度奢華（稍後我會再多告訴你一些），而其奢華程度則端視該區之前的表現。我原本已決定，既然克利夫蘭去年表現極差，這個餐會應該來個陽春型的就好。
不過，我的一位經理喬治·爾邦（George Urban），卻成功地收買了我，讓我改變心意。
他知道我是布魯斯·史普林斯汀的樂迷，而碰巧這名搖滾巨星2 月份將到克利夫蘭演唱，所以他拿了兩張票來找我——我猜他大概覺得這一招管用。喬冶一腳堅定地踏進我辦公室，告訴我整個辦公室實在需要來一個他所謂的“遠足”，就像電影“動物狂歡節”（Animal House）中那樣，以便再度充電出發。然而我一向堅決反對酬傭失敗者，而且就我考量，公司旅遊必須等到隔年，直到我實踐承諾，帶每個人去滑雪度假。
喬治與我就些點爭論，他認為如果我們能以旅遊迅速推動每個人的熱誠，則績效回饋很快就會產生。當時我真的是個食古不化的老古板，我堅持既然克利夫蘭在1987 年並未“付清房租”，所以公司也不能過度支付聚會的預算。我認為那樣的旅遊，會阻礙我促使克利夫蘭再度回升的行動和態度。
但是喬治·爾邦是對的。在經歷了一段最壞的日子後，他知道克利夫蘭迫切需要嘗一嘗快樂時光的滋味。我的激勵談話、流程管理、高度的期待及信任，以及以身作則的態度，都會在最後促使工作圓滿達成，不過我們可以早一點成達目標，只要我願意鬆鬆手，讓大家有個快樂時光，即使只有幾小時。
從這次經驗我獲得一項教訓：聽從良言相勸，並且保持心胸開放。我原本決定“不舉辦公司旅遊”的決策是錯的，它會令所有人士氣低沉。如果當時喬治沒有直截了當告訴我我錯了，而只是在布魯斯·史普林斯汀的演唱會門票後面支支吾吾，我將會違背自己對領導所下的定義：讓工作趣味化。
拜託，請寫下來，“讓工作趣味化”。許多人花下數百萬元，想去研究今日的企業究竟是哪裡出了問題。現在你可以省下這筆錢，然後只問個簡單的問題：“你喜歡來工作嗎？”
這個問題的答案，可以解釋幾乎所有的病象。它會告訴你為什麼生產力會降低，缺度率會增高？為什麼品質會低落？為什麼顧客滿意度會像個無底洞般難以填滿？它也會解釋員工高流動率、低股價以及股東發火的原因。
為什麼？因為工作不再有趣。
請自問這個問題，真誠地回答它，而且不要試著以“工作並不是很有趣，但那是現代辦公室自然現象”為藉口，使自己躲在真相後面。
這個藉口真是胡說八道。我們在克利夫蘭賣影印機，而且天知道，那還真不是件有趣的事。賣影印機不是那樣充滿魔力、狂野、會令人瘋狂的事業，它並不有趣；雖然我以我的工作為傲，不過我也不希望將來我9 歲大的兒子法蘭基（Frankie）會跑來告訴他老爸：“爸爸，我長大